Lakhasly

كم
في لقاء حول
فن إدارة الأزمات
מ
الاستاذ الدكتور
عبدالقادر محمد عبد القادر
• رئيس مجلس إدارة المجموعة الادارية للتنمية الدولية ــ مجيد ـ
• أستاذ التسويق والإعلان بكلية التجارة ــ جامعة المنصورة
• رئيس شعبة التنمية الادارية بجامعة المنصورة
• مدير مرآز التدريب الاداري ــ جامعة المنصورة
• مدير مرآز تسويق الخدمات الجامعية ــ جامعة المنصورة
• مدير مرآز الحساب العلمي ـ جامعة المنصورة
• مدير مرآز دعم الصناعات الصغيرة ــ جامعة المنصورة
• سكرتير تحرير المجلة المصرية للدراسات التجارية ــ جامعة المنصورة
• أستاذ ورئيس قسم العلوم الادارية ـ آلية العلوم العربية والاجتماعية بالقصيم ( ٨٦ ــ٩٩٢
ماذا نطلق على المواقف التالية ؟
التسرب النووي في مفاعل تشرنوبيل في
أوآرانيا
حوادث التسمم الجماعي آما حدث في مصر
أآسون فالديز : أدي تسرب آلاف الأطنان من
الزيت الخام إلى إلحاق أفدح الأضرار بالبيئة
عند شواطئ ألا سكا
ماذا نطلق على المواقف التالية ؟
أحداث الإسكندرية : اضطرا بات جماهيرية
و صدام مع أجهزة الأمن لوفاة طالب بجامعة
الإسكندرية أثناء اشتراآه في إحدى
.
المسيرات المنددة بالهيمنة الأمريكية ٢٠٠٢
اختناق المئات من الحجاج أثناء مرورهم فى
أحد الانفاق أثناء الحج عام ١٩٩٠
ماذا نطلق على المواقف التالية ؟
غرق عدد من القرى السودانية من جراء
فيضان النيل الشهر الماضي
أحداث ١١ سبتمبر في أمريكا
الانفجارات التي حدثت فى إحدى التجمعات
الامريكية في مدينة الرياض هذا العام فيما سمى
بانفجارات الرياض.
مفهوم الأزمة
_אg%h}iאמ {}nאh
\%Xא{X0g|א%מא{:1
هي شئ حدث وانقضى أثره ، و هي خلل في مكون
أو وحدة أو نظام فرعي من نظام أآبر .
الحدث Incident :
الحادث Accident :
هو خلل يؤثر تأثيراً ماديا على النظام بأآمله
حدوث شئ يترتب عليه تعرض الهيكل المعنوي
للنظام للخلل أو الاضطراب و لكن ليس بدرجة تصل
إلى تحدي الافتراضات الأساسية التي يقوم عليها
النظام .
الصراع Conflict :
الأزمة Crisis
ً عبارة عن خلل يؤثر تأثيرا ماديا على
النظام كله كما أنه يهدد الافتراضات
الرئيسية التي يقوم عليها هذا النظام .
gא{،iאvh%f}a%%;א|g}

:1=%vbf/"mא/-Z
أو يكون توقعه قد تم قبل وقوعه بفترة
أ ــ يقع فجأة دون توقع ،
يسمح باتخاذ الإجراء المناسب لمواجهته .
بما لا
قصيرة جداً ،
.
ــ يتسبب فى انهيار النظام أو تهديد أهدافه
ب
جـ ــ يتسبب فى وقوع خسائر مالية أو بشرية أو نفسية .
يمتلك الفرد أو الجماعة أو
ــ يؤدي إلى خلق مشكلات جديدة لا
د
الإدارة أو المجتمع ــ حسب مستوي ونوع الأزمة ــ الخبرة الكافية
ربما آانت الخبرة غير آافية .
و
لمواجهتها ،
أبعاد الأزمة :
أولاً : الأزمة تهدد شرعية النشاط الكلي لجميع
.
المنظمات
ثانيا : قد تؤدي الأزمة الكبرى إلى زعزعة رسالة
.
المنظمة
ثالثاً : تؤدي الأزمة إلى إحداث تأثير على حياة
الأفراد
المستهدفون للأزمات
لديهم معلومات آافية عن الأزمات التي تعرضت لها
المنظمات الأخرى
غالبيتهم لديه معرفة بالكوارث الكبرى العالمية منها و
المحلية
ليس لديهم القدرة على التفكير في أن تتعرض منظماتهم
لنفس هذه الكوارث .
يحاول هؤلاء المديرون حماية أنفسهم و المنظمة التي
ينتمون إليها بطريقة خاطئة
يروا أن مجرد ذآر الأزمات الماضية التي تعرضت لها
المنظمة يعد إفشاء لأسرارها
المستهدفون للأزمات
أن تحديد المخاطر التي تتعرض لها المنظمة يعني
صراحة أن المنظمة لديها نقائص و عيوب
انتهاج الاساليب الدفاعية المتمثلة في المقولة :
هذه الأزمة لا عهد لأحد بمثلها
إن المأساة تتلخص في أن هذه الأساليب الدفاعية تؤدي إلى
مزيد من الأزمات ،، و آلما أمعن المديرون فى استخدام
الأساليب الدفاعية آلما زاد تعقد الأزمة .
المستعدونللأزمات
العاملين
لديهم قدرة على تحمل المسئولية تجاه أنفسهم و
البيئة المجاورة .
المجتمع المحلي و
بالمنظمة و
خارج
مفهوم المسئولية لديهم يعني أن الأفراد داخل و
يتصرفون
يفكرون و
المنظمة هم الذين يشعرون و
أنهم هم الذين يصنعون القرارات
أنهم إذا عايشوا واقعاً معيناً فهم
لهم الحرية فى الاختيار و
.
راضون عنه
سمات الافراد في المنظمات المتأزمة
لم يتعرضوا بما فيه الكفاية من الخبرات اللازمة
تم دفعهم دفعا لموقع المسئولية دون تهيئة أو تدريب للمواجهة
آاف حيث يسيطر عليهم فكرة الاستغلال المناسب
لعناصر العمل المادية و البشرية و المالية دون أية
لا يعترفون بأي خطأ و ليس هناك ضرورة لإحداث قيود
تغيير من وجهة نظرهم
سمات الافراد في المنظمات المتأزمة
غير قادرين على الإحساس بالغير
ليس لديهم القدرة على إدارة الأزمات التنظيمية أو
البيئية لانهماآهم فى إدارة أزماتهم الشخصية المتمثلة
في شعورهم بالإحباط و الاآتئاب .
تصنيف الأزمات
a%}%w1h%ff :
. ــ التعدي على الحقوق
. ــ فقدان المعلومات
. ــ التزييف
. ــ الشائعات المغرضة
a%}%w1h%ff :
. ــ التعدي على الحقوق
. ــ فقدان المعلومات
. ــ التزييف
. ــ الشائعات المغرضة
oאf%אf1h%ff 
. ــ الابتزاز
. ــ الرشوة
ــ المقاطعة
.
oאf%אf1h%ff 
. ــ الابتزاز
. ــ الرشوة
ــ المقاطعة
.
y

. ــ استدعاء المنتجات
. ــ عيوب في المنتجات
. ــ عيوب في المصنع أو المرفق
. ــ أعطال في الحاسبات
. ــ ارتكاب أخطاء أثناء التشغيل
. ــ ضعف نظام الأمن
y

. ــ استدعاء المنتجات
. ــ عيوب في المنتجات
. ــ عيوب في المصنع أو المرفق
. ــ أعطال في الحاسبات
. ــ ارتكاب أخطاء أثناء التشغيل
. ــ ضعف نظام الأمن
الأمـــراض
المــهنــيــة
الأمـــراض
المــهنــيــة
خسائر فادحة
حوادث بيئية
خسائر فادحة
حوادث بيئية
 aאff 
. ــ الإرهاب
. ــ التقليد
ــ التخريب و العبث بالمنتج داخل
المنظمة
.
. ــ ضعف آبار المديرين
 aאff 
. ــ الإرهاب
. ــ التقليد
ــ التخريب و العبث بالمنتج داخل
المنظمة
.
. ــ ضعف آبار المديرين
حادة
إنسانية و اجتماعية
المديرون في تحديد طبيعة الأزمات المبادئ التي يجب أن يراعيها
أن الأزمات مثل أي مرض خطير يصيب جسد الإنسان ويحتاج لأساليب جراحية فعالة
وقوية لتصحيح الموقف فعمليات المواجهة السطحية وتسكين الآلام لا تقضي علي جذور
الشخص الذي يتولى موقف قيادة الأزمة عليه أن يؤمن بالقول " إذا لم تستطع إشعال الأزمة .
.
الموقد فعليك أن تخرج فوراً من المطبخ "
لا توجد أزمتان متشابهتان تماماً ، فكل أزمة لها طبيعة خاصة بها ونتائج وطرق علاج
تختلف عن الأخرى . لذلك فإن عملية التشخيص والتحديد الواضح للأزمات تعد من
أخطر وأهم العمليات في الإدارة الناجحة للأزمات
بعض الأزمات تأخذ وقتاً طويلاً حتى تظهر ، ولكن البعض الآخر ينفجر فجأة بدون
بغض النظر عن مكان حدوث الأزمة في المنظمة فإن الأزمات عادة ما تكون ذات تأثير سابق إنذار .
شديد ومنتشر في آل المنظمة
المديرون في تحديد طبيعة الأزمات المبادئ التي يجب أن يراعيها
لا يجب النظر لجميع المواقف التي يحدث فيها نوعاً من الضغط على أنها أزمات فعلى
سبيل المثال عندما تواجه المنظمة حالة من المنافسة الشديدة في السوق تصبح المنظمة
في حالة ضغط ولكن مثل هذا الضغط لا يجب النظر إليه أو التعامل معه على أنه يمثل
أزمة
أن حل أزمة معينة لايعني تقديم ضمانات أو تأمين بعدم تكرار مثل هذا النوع من
الأزمات في المستقبل فالأزمة يمكن أن تتكرر وتحدث في أي وقت
تميل العديد من الظروف البيئية والتنظيمية والتي لا تبدو في طبيعتها مالية لأنها تأخذ
شكل الضغوط المالية في الأزمات ومن هنا تظهر أهمية التشخيص في إدارة الأزمات
لا يجب النظر دائماً إلي الأزمة علي أنها تهديد للبقاء فبعض المنظمات خرجت من
الأزمات اآثر قوة . فالأزمات يمكن ان تكون خبرة إيجابية لدي المنظمة فالإدارة الناجحة
للأزمات تستطيع ان تزيد من حساسية المديرين لتحديد مواطن القوي والضعف في
النظام الحالي
الإدارة الفعالة في المواقف الطارئة
لو ترآت هذه المواقف بدون قرار حكيم انقلبت إلى أزمة أو آارثة
. أو على الأقل ضاعت معها المكاسب و أصبحت خسائر و ذهبت
معها الفرص و أصبحت فرصا ضائعة
ليست بالضرورة أن تكون آل المواقف الطارئة ” أزمات أو
آوارث ” و لكن هناك مواقف طارئة هي مكاسب أو فرص
مواتية
و يتوقف هذا أو ذاك على مهارة الإدارة و قدرتها على المواجهة
و التصدي فى الوقت الملائم للموقف ، و حساب المكاسب و
الخسائر المالية المترتبة على آل موقف و غيرها من المخاطر
” الإدارة الممتازة هي التي تستطيع التوافق بين ثلاث متغيرات المالية
هي :
الأدا ال د ال قت ال لائ التكلفة ال نا ة ”
الإدارة الفعالة للمواقف الطارئة
Accommodation or Adjustment
Suitable Cost
التكلفة المناسبة
Agreeable time
الوقت الملائم
Good
Performance
الأداء الجيد
مواقف طارئة
طبيعتها
سلبية ـ إيجابية ـ للصالح لغير الصالح
بسيطة صعبة و
حرجة
بسيطة صعبة و
حرجة
المواقف الطارئة
المستوي مستوي الدولة
المؤسسي
المستوي
الشخصي
فى المجال
الخاص
فى مجال العمل
أبعادها
بعض ملامح
المواقف الطارئة
•موقف أو حادثة و غير متوقعة قد تهدد الحاضر أو المستقبل .
•موقف مفاجئ قد يهدد السمعة الشخصية أو القيادة الإدارية أو سمعة
المؤسسة .
•تسبب الخوف و التردد أو الحيرة لدي صانعي و متخذي القرارات .
•موقف مفاجئ مصحوب بغيبة أو قلة أو عدم وضوح البيانات و الحقائق
.
المتاحة
•موقف مفاجئ مع ضيق الوقت المتاح لاتخاذ القرارات .
و يتوقف النجاح فى معالجة
المواقف الطارئة على:
.v}אl
}ff•
•-א%%aא}א{v.
.v}אy•
.y}אy4אff%\•
•מ{אp}+yאfא4y.
•א%hאyא48מ.
.yאg%•
اجتماع ترآيب نفسي ترآيب سلوكيات المدير الكفء
ي
ترآيب
حضار
ي
-%
y%

y8
y%

w%
y%

مهارة
المدير
علاج المواقف و المشاآل
بنجاح
إدارة المواقف المفاجئة
جــ آفاءة المواجهة :
•إجراءات مواجهة الموقف .
•قدرة ــ مهارة ــ شجاعة ــ انضباط .
•جمع الجهود ــ السيطرة ــ التوقع ــ القرار . ء
أ ــ الخلفية العلمية و الثقافية :
•العملية الإدارية بالمفهوم الحديث C.R.
•أساليب التنبؤ و نظرية الاحتمالات .
•تحديد و إدارة القيم VALUES .
•الكيف النفسي و ضبط الذات .S .PSY
ADJ
•البعد التكاليفي .
•استخدام الحاسوب .
ب ــ الأدوات :
•الاتصالات COMMUNICATION .
•توفير حجم معلومات PRO .INF .
•تنمية الوسائل الاتصالية D .MED . .
•استراتيجية الاتصال STR .COMM.
سواء فى الداخل أو مع الخارج .
مفهوم الثقافة
التنظيمية
”الثقافة هي ذلك الكل المرآب الذي يحتوي
على المعرفة و العقائد و الفنون و الأخلاق و
التقاليد ، و آل القدرات و العادات التي
اآتسبها الإنسان باعتباره عضواً في المجتمع ”
الثقافة
متكاملة
الثقافة
آكل مرآب
الثقافة
تواجه الصراع
الثقافة
تراآمية
الثقافة
متصلة
الثقافة
متغيرة و متطورة
hאh%n;א

%
אo
الثقافة
سريعة التكيف
الثقافة
تكتسب
الثقافة خاصية
إنسانية اجتماعية
كيفية بناء ثقافة مانعة
لأسباب الأزمات
hf
א%hn
{א;fאf
i:
1h%h
+ }
hא
1
{א %X
a%i:
א
y
1o
y 
א;fאh،
{ מ
אy
אמ
المستويات الأربع لإدارة الأزمة
إدارة الاستجابة
إدارة موقف
إدارة مخاطر
إدارة المعرفة
الأساليب الثلاثة الاستراتيجية لتشكيل
وتكوين الثقافة الوقائية المتواصلة
الأسلوب الأول : تغيير العادات
مقابلة العملاء المستهدفون .
مطالبة العاملين بالتصرف آعملاء ، لخوض التجربة من وجهة
نظر العميل .
التدريب بالدوران بين مختلف الوظائف داخل المؤسسة
والاضطلاع بالمسئولية الكاملة عن العمل والبقاء في آل وظيفة
وقتاً آافياً للتعرف علي آافة تفاصيلها
تبادل الندب والإعارة الخبرات فيما بينهم يؤآد الارتقاء
الأساليب الثلاثة الاستراتيجية لتشكيل
وتكوين الثقافة الوقائية المتواصلة
الأسلوب الأول : تغيير العادات
عقد ندوات مناقشة يشارك فيها الجميع برؤياهم لتحديد
التغييرات الهامة في استراتيجية المؤسسة والالتزام بتنفيذها
إعادة صياغة العمل عن طريق إصلاح النظم الإدارية ، أو
إدخال تكنولوجيا جديدة مما يؤدي باستمرار إلي تغيير تجارب
ال ا ل

صياغة قواعد رسمية تجتذب أي سلوك ابتكاري وتدعيمه
وتحميه وتحتفي به
إقامة المسابقات لتشجيع السلوك الذي تريد الرئاسة انتشاره .
الأساليب الثلاثة الاستراتيجية لتشكيل
وتكوين الثقافة الوقائية المتواصلة

العمل علي تجميع العاملين حول مجموعة مشترآة من القيم
والتوقعات والآمال والأحلام .
الاحتفال بالنجاح من خلال مناسبات عادية وتلقائية تكرم
إنجازات الأفراد ، والمجموعات ، والمؤسسة آكل وهذا
الاحتفال يعزز الثقافة التي يريد القادة غرسها .
الأسلوب الثاني :مس شغاف القلوب
تشجيع الابتكارات واستغلال الابتكارات التي تفشل آفرص
لتحسين الأداء ، وليس آمناسبات للتوبيخ والعقاب
الأساليب الثلاثة الاستراتيجية لتشكيل
وتكوين الثقافة الوقائية المتواصلة

تحسين نوعية ظروف العمل لكي يدرك العاملون أن رئاسة
المؤسسة تكن لهم آل تقدير .
تعزيز الالتزامات العاطفية التي يريدها القادة مثل الإحساس
بروح الفريق والالتزام بخدمة العميل
الأسلوب الثاني :مس شغاف القلوب
غرس علاقات قوية جديدة بين جماعات العاملين علي أساس
الثقة والتعاون والمشارآة في المسئولية عن تحقيق النتائج .
نشر الصدق والشفافية بين العاملين وتجنب الصراعات
العدا ات بينه
الأساليب الثلاثة الاستراتيجية لتشكيل
وتكوين الثقافة الوقائية المتواصلة

تحديد العاملين والقادة للافتراضات الضمنية التي تشكل
نظامهم أو مؤسستهم ، ثم بحث الافتراضات التي تحتاج إلي
إجراء مقارنة بين أداء مختلف المؤسسات للتخلي عن النماذج تغيير
العقلية البالية وذلك بترك الوسائل القديمة لإنجاز العمل .
الأسلوب الثالث : تغيير الثقافة (استمالة العقول ـ
منطقي )
القيام بزيارات للمواقع لإعطاء العاملين فرصة رؤية
المؤسسات التي تجسد الثقافة والسلوك والنتائج التي يريدها
القادة ، وهذا يساعدهم في التخلي عن نماذجهم العقلية القديمة
ا ت ال ا أخ ة
الأساليب الثلاثة الاستراتيجية لتشكيل
وتكوين الثقافة الوقائية المتواصلة

تغيير عقول العاملين بمساعدتهم علي تعلم أشياء جديدة معا في
مجموعات ، وهذه المجموعات هي التي تحدد احتياجات التعليم
صورا آلامية عن المستقبل الذي يسعون إلي بلوغه ، وتكوين
صورة جماعية لما تهدف المؤسسة إلي تحقيقه .
صياغة قيم ومعتقدات ومبادئ للمؤسسة تزود العاملين بمعايير غير
بيروقراطية تكون مرشداً لهم في تصرفاتهم في مكان العمل .
الأسلوب الثالث : تغيير الثقافة (استمالة العقول ـ
منطقي )
استخدام لغة جديدة تحل محل لغة البيروقراطية من عبارات وأفكار
توفير للعاملين خطوطا إرشاديةٍتساعدهم علي التكيف مع الثقافة
الأزمات التنظيمية
تعد الأزمات جزءاً هاماً وأساسياً من حياة أية منظمة .فلا توجد
منظمة بغض النظر عن حجمها وطبيعة العمليات التي تؤديها
بعيدة عن الأزمات
" إذا لم تكن المنظمة الآن في أزمة فهي في مرحلة ما قبل حدوث
الأزمة وعليها أن تستعد لمواجهة الأزمة عندما تظهر في أي
وقت"
فالأزمات لا تهدد استمرار عمليات المنظمة فقط بل تهدد حياة
المنظمة نفسها وبقائها . فالأزمات يمكن ان تحدث بسبب العديد
من العوامل الداخلية والخارجية
لماذا تحدث الأزمات التنظيمية ؟ وما هي خصائصها ؟
א{אyאfא:
عوامل تكنولوجية
عوامل تنظيمية
عوامل إنسانية
o%nh%yא{
اقتصادية اجتماعية
ثقافية سياسية
.........الخ
الفشل التكنولوجي
الفشل التنظيمي
الفشل الإنساني
تفاعل بين
العوامل
وقائع بسيطة
ومشكلات
عوامل الفشل في
البيئة الخارجية
أزمات آبيرة
خصائص الأزمات التنظيمية
أن الأزمات التنظيمية هي أحدث عادة ما تهدد الأهداف
.
الأساسية للمنظمة وبقاء نجاح تلك المنظمة
تنطلق الأزمات التنظيمية من أحداث ذات احتمال صغيرة
في الحدوث ولكن ذات تأثير آبير علي جميع الأطراف عن
عادة وقبل حدوث الأزمة تكون هناك فترة ترسل الأزمة فيها حدوثها .
إشارات عديدة تنبع عن وجود بعض المشكلات في النظام
الحالي وهذا ما يعرف بإشارات الإنذار المبكر من الأزمة
خصائص الأزمات التنظيمية
تأخذ الأزمات من خلال سلسلة من التفاعلات بين مجموعة من
الأحداث والعوامل المتزامنة داخل وخارج المنظمة
لا يستطيع المدير عادة التحكم في تلك الأحداث التي تسبب الأزمات
فضلاً عن أن الوقت المتاح لاتخاذ القرارات عادة ما يكون ضيقاً
جداً .
تحدث الأزمات من خلال سلسلة من التفاعلات بين مجموعة من
.
الأحداث والعوامل المتزامنة داخل وخارج المنظمة
وجود ضغط متزايد من العديد من الأطراف الخارجية علي المنظمة
للتعامل مع الأزمة بصورة فورية وتقليل آثارها ( مثل الحكومة ــ
وسائل الإعلام ــ الرأي العام .. إلخ ) .
خصائص الأزمات التنظيمية
ترتبط الأزمات بوجود خسائر آبيرة سواء خسائر مادية أو بشرية
أو اجتماعية أو نفسية .. إلخ
تؤثر الأزمة عند حدوثها علي العديد من الأطراف ( موظفين ــ
عملاء ــ هيئات حكومية ... إلخ ) . وينعكس اشتراك العديد من
الأطراف في الأزمة في ظهور نوع من الصراع بين تلك الأطراف
.
تحتاج المنظمة عادة فترة طويلة نسبياً قد تصل إلي عدة سنوات
لإمكانيات الرجوع إلي الوضع السابق لحدوث الأزمة أو لوضع
.
أفضل منه
الآثار المتوقعة للأزمات علي السلوك التنظيمي
}Zfאh
אhf%i}b}fyy%אhfm%א 1 œ%{ -}Z1 oא1 hאaאf}א oאxh11% ;אx} % yf}}a%Conflictsa%אhZ}}f%i i*אb}f a%}אl}f א{y%7אaא{m m}oא1 Authority Contraction n אl {}fn א h%1 h% אaאf}א{Zfאh *אff . 1oאchfא1\p}hא الآثار المتوقعة للأزمات علي السلوك التنظيمي i%fאnא{א-1א{fאaאh~א*0
1אo}א1
yא 4{
1א{-אff.
fאg{#
oא1
%אn אaאf}1nאf%i 1 p}h אyoאמ% א}n אaאf}_% א1y .xgh}Zj8 ;א%}8\{Z%א% 7א .{fwZ1\aאhאhאg%א1 h%
 7אy
}Z Factionalism (i)
אy hאy%
אf%i %}אfhא}-{אx} א}hZ}Zy {mh%b}f .Role Conflict h}fאpאh1  .{fwZ1\aאhאhאg%א1 h%
 7אy
الآثار المتوقعة للأزمات علي السلوك التنظيمي
i%fאnא{א-1א{fאaא*h~א*0 1אo}א1 yא 4{ 1א{-אff. fאg{# oא1 %אn אaאf}1nאf%i
1
p}h
אyoאמ% א}n אaאf}_% א1y
.xgh}Zj8
;א%}8\{Z%א% 7א
}Z Factionalism (i)
אy hאy%
אf%i %}אfhא}-{אx} א}hZ}Zy {mh%b}f .Role Conflict h}fאpאh1  f%i/_h{Z{oאh%yf{#
hZ%{
אhאpאfא1
1אoZ}f}bא %_}א %מאo
خصائص عملية الاستعداد لمواجهة الأزمة
قدرة المنظمة على المواجهة السريعة
مدي إدراك المديرين لمجهودات إدارة الأزمة الخاصة
استخدام المديرين لموارد إدارة الأزمة بالمنظمة
مدي آفاية التخطيط الاستراتيجي للأزمة
قدرة المنظمة على التعامل مع وسائل الإعلام أثناء
الأزمة
مدي إدراك و تفهم المديرين لاحتمال وقوع الأزمة
بالمنظمة
عناصر عملية الاستعداد
لمواجهة الأزمة
تحديد و تقييم المخاطر
تحديد الإمكانيات و الموارد المتاحة
وضع خطط الطوارئ
وضع السياسات و النظم و الإجراءات
تدريب الأفراد و لمواجهة الأزمة المجموعات
تقييم عملية الاستعداد
العلاقة بين الاستعداد لمواجهة
الأزمات و بعض المتغيرات الأخرى
المجهودات التي تبذل فى مجال إدارة
الأزمة
مدي توافر خطط الطوارئ لمواجهة
مدي الاهتمام بالسلامة و الصحة الأزمة
المهنية
مدي ملاءمة قنوات الاتصال أثناء
مدي الاهتمام بسلامة و أمان الأزمة.
العاملين
تقييم عملية الاستعداد
مدي الاهتمام بالآثار الاجتماعية
. للأزمة مدي آفاية أدوات الأمان
تدريب العاملين على إجراءات
إشباع الحاجات المعنوية للعاملين الطوارئ .
:y}a% אhfאm
:y}h=אmא{
حجم المنظمة الخبرة السابقة للمنظمة
المستوي التنظيمي لمديري بالأزمة
المنظمة
a%oאמ%aאhh
7% fאf}א אi
مبررات معنوية مبررات
اقتصادية
مبررات تحسين الصورة
الذهنية للمنظمات لدي الجمهور
المستعدة لمواجهة الأزمة اتجاهات مديري المنظمات
% Z0%Z{}n
%\%oa % Z0מ %o0\hoא
d%א%%
%n
jfאf 7אמ _{،hfאמo
{א{{אi،}{Z%%
א%%א"{/א
yא
X% 7א{y%nא{h% 7א{f% א{
،]hא{nאnnfאf\{}f[מ
،iאhאf;f[o
%-א
0{}}،X%i*א א{0fאh *א_hf0 h% 7א{}f} { hא{אfhא8i%y-א*i}vא=%hא א% % . f4%אhh7yi*אhאf;y%א &אwn{Zh%אמf
מ %8}%h}h }/Z0/\{}hoy،/-}א
{Zo מא;%{אf،}א{y0iאa%
،}}א 
אhאaא4א4%.
المستعدة لمواجهة الأزمة اتجاهات مديري المنظمات
f אa%oאhff% 4hZf%7א{4 אמ {y {א א*i، מZhhf0}א אwא
ffא%מ}אi،
{אvhiמ{א  %،%{א
hf מא;hfאx}אhf0y א 4{Z%8}%n%%|Z מ،{% מ،{ h4% מ 0אy {א4אn מ. מ %%\{מf ~h%i*א א{f אa%oא{hfyg
0\
%;%-%fhfא%h%Yy}iאp}}%אm
א }hfאaאo
0א7 fאf}א אi{hnwאמ{
iא-y%א} אaאhאX}0
}f% אj}hfאl8 א א % مفهوم إدارة الأزمات " اتخاذ إجراءات طارئة تحت ضغوط متنوعة ومتعددة وتوتر داخلي ، لحل مشاآل سببتها الأزمة نفسها إما بفعل وتصدير جانب آخر ، وإما بتراآم آثار سلبيات البيروقراطية والإهمال ، مرورا بعواقب الأزمة أو خسائر الكوارث " a%i7אhאf\yאh
مرحلة التخطيط مرحلة التنظيم
مرحلة التوجيه مرحلة السيطرة
قضايا قضايا إدارة إدارة الأزمة الأزمة
بناء قدرات المنظمة لتحدي الأزمات والكوارث
من شارك في التخطيط يشارك في التنفيذ ويمثل هذا ادني
درجات الولاء وتأآيد الفعالية .
تزايد المصاعب والتهديدات التي توجهها المنظمات طبقاً
المتوالية هندسية بينما القادرون علي مواجهتها يتزايدون
طبقاً لمتوالية عددية ، مما يسبب فجوة قيادية إدارية
يؤدي بطئ الخروج من الأزمة إلي زعر المتضررين وفقد
مصداقية المستثمرين
قضايا قضايا إدارة إدارة الأزمة الأزمة
التكلفة العالية لمزيج الأمان المتكامل من الإعداد العلمي
والاستعداد المستمر الفعال والاستجابة السريعة واستعادة
الأوضاع إلي افضل مما آانت علية
غياب تواصل الثقافة الوقائية الشاملة أزمة ونكسة التنمية
المتواصلة مصيبة .
مراحل إدارة الأزمة
إدارة برد الفعل إدارة مبادرة אi אi
إدارة فعالة
الاستعداد
و الوقاية
احتواء
الأضرار أو
الحد منها
استعادة
النشاط
اآتشاف
اشارات
الإنذار
التعلم
إدارة الأزمات :منهج موقفي
هي منهج إداري تستخدمه المنظمة لوضع الخطوات و الترتيبات و
الاستعدادات التي يجب أن تكون جاهزة إذا ما حدثت الأزمة .
هي منهج إداري يبني بالدرجة الأولي على القدرة التنبؤية للمنظمة لتوقع
الأزمات بأشكالها و أحجامها و أوقات حدوثها ، ومجالات وقوعها ، و
وضع سيناريوهات آاملة للأزمات المتوقعة ، و ذلك من خلال فحص و
تشخيص مواطن الضعف وبؤر الاحتكاك و وضعها تحت الرقابة الدقيقة
تحسباً لانفجارها
هي فريق العمل الذي يتكون من عدة تخصصات و إدارات معنية بالاستعداد
و التخطيط و التحرك لمواجهة الأزمة فور وقوعها . بحيث يعمل هذا الفريق
بمنهج التكامل و المشارآة و الاستعانة بما يراه مطلوباً من دعم و مساعدات
و تدخلات إذا ما حدثت الأزمة
تمثل إدارة الأزمات مجموعة المعارف و الاستعدادات التي تدور حول
الضغوط و تقلل من انهيار النظام الذي يتعرض له الفرد و الجماعة و
المنظمة فى المواقف المفاجئة و الأحداث السيئة غير المتوقعة
هي الإدارة الفعلية للأزمة والتعامل معها بعد وقوعها ، فهي أسلوب إداري
يختلف من حيث التنظيم و التكوين و طريقة التعامل بين فريق إدارة الأزمة
حيث تختلف فيه طريقة و أسلوب الاتصالات و القيادة و توزيع المهام و
الأدوار ، ومراآز اتخاذ القرار فهي منهج موقفي يخص ظروف و وقت
.
حدوث الأزمة فقط
إدارة الأزمات :منهج موقفي
هي أسلوب يبني على التنبؤ الجيد و تحديد الأدوار و المهام و التحرك
السريع الذي يصاحب مراحل حدوث الأزمة و يختص بمعالجة هذا الظرف
الطارئ الذي يتسم بالضغوط و سرعة الحرآة و توالي الأحداث و تداعي
الخسائر و انهيار النظام و تهديد أهدافه الأصلية التي وجد من أجل تحقيقها
مواقف إدارة الأزمات
كمنهج موقفي
א{vא{y: ×الإدارة الغائبة ×
الذي يمثل الجهل التام بالمضمون و الأسباب و توصيف هذا
الموقف قبل و أثناء و بعد الأزمة
الذي يمثل توقع الأزمة و عدم الاستعداد لها إطلاقاً ، و توصيف
هذا الموقف قبل و أثناء وبعد الأزمة .
א{vא:1%× الإدارة السلبية
×
א{vא%b: ×الإدارة الفاشلة
×
الذي يمثل توقع الأزمة و الاستعداد لها و لكن إمكانيات الإدارة
محدودة ، و توصيف هذا الموقف قبل و أثناء و بعد الأزمة
א{vאhא:-× الإدارة المحاولة ×
الذي يمثل توقع الأزمة و التراخي في الاستعداد لها ، وتوصيف
هذا الموقف قبل و أثناء و بعد الأزمة .
الذي يمثل التخطيط لمواجهة الأزمة و النجاح في التعامل معها ،
و توصيف الموقف قبل و أثناء الأزمة .
א{vא%j: ×الإدارة الناجحة
×
א{vא %jf: ×الإدارة الفعالة
منع حدوثها و
و
التخطيط لها ،
× الذي يمثل التنبؤ بالأزمة و
بعد الأزمة ..
أثناء و
توصيف هذا الموقف قبل و
مبادئ يجب أن
يراعيها
Management في المنظمة ولا يقصد بذلك أن الأزمات تهدد الأهداف إن إدارة الأزمات تقع تحت عباءة الإدارة الاستراتيجية Strategic المدير في إدارة الأزمات
الاستراتيجية في المنظمة وإن آانت هذه هي وجهة النظر الضيقة أو التقليدية
بل يجب أن نفهم آذلك أن الاستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي الذي تقوم به
المنظمة من شأنه هو أيضاً أن يؤثر علي الأزمات سواء في حدوثها أو عند
التعامل معها .
يجب أن يتم عمل التأهيل والتدريب الكافيان من الناحية البدنية والنفسية
لمديري الأزمات لمواجهة الأعباء التي سوف تطرحها الأزمة عند حدوثها .
إن إدارة الأزمات تقوم علي أساس التنبؤ بالأزمات المستقبلية واآتشاف
إشارات الإنذار السابقة لحدوث الأزمة واستبعاد عبارة ( إن ذلك لا يمكن أن
يحدث لنا ) .
القدرة علي عمل توازن بين السرعة في اتخاذ القرارات وملاءمة القرارات
لجميع جوانب الموقف . فالقرارات السريعة وغير الملاءمة قد تكون أسوأ من
يولد أزمات يمكن أن يؤدي مثل هذا الاعتقاد إلي خلق عدم اتخاذ أي قرار مطلقاً
الاعتقاد بأن النجاح لا
تلقي أي اهتمام لإشارات الإنذار المبكر عن الأزمات
نوع الرضاء وبيئة لا
.فالمنظمات عادة تأخذ وقتاً أطول في ظل فترات الرواج لكي تدرك أن هناك
الأزمات مثل النار يمكن أن تحرق آل أو جزء من المنظمة ويصبح الهدف أزمة .
الأساسي هو إطفاء تلك النيران . لذلك فإن مواجهة الأزمة تتم هنا علي
جانبين ، الأول من أجل التحكم في الأزمة ( اتجاه قصير الأجل ) ، والثاني
من أجل إزالة جذور الأزمة ( اتجاه طويل الأجل ) .
يجب أن يقتنع المديرين القائمين علي مواجهة الأزمات أن القضاء علي
الأزمات عبارة يسهل قولها ولكن يصعب فعلها فالإدارة الناجحة هي القادرة
ينطبق عليهم قول
على القضاء على الأزمة بحد أدنى من الخسائر حتى لا
.
العائد من الحرب ( لقد فزنا في الحرب ولكن إبني لم يرجع معي )
حتى يستطيع متخذ القرارات آبح جماح الأزمات يجب عليهم مقاومة عمليات
الإنكار لوجود الأزمات . فالإنكار يمثل عادة رد الفعل الأول للأزمات والذي
من شأنه أن يزيد الموقف خطورة
ضرورة البعد عن ردود الأفعال الدفاعية والبحث عن المصادر الداخلية
والخارجية والتي تستطيع أن تعطي وجهات نظر بناءه وموضوعية . فهذا
هو وقت الحاجة لأعين وأذان مفتوحة .
ضرورة إعادة النظر في الافتراضات الأساسية التي تقوم عليها المنظمة آل
فترة . فالافتراضات غير الدقيقة أو غير الواقعية حول البيئة الداخلية
والخارجية يمكن أن تكون سبباً لإطلاق سلسلة من الأزمات .
يجب أن يتم تقييم الأداء في التعامل مع الأزمة بعد انتهاء الأزمة مباشرة
حيث تكون الأحداث عالقة في الأذهان
التأآد من وجود خطط آافية لمواجهة الأزمات في المستقبل . فالمنظمة التي
ليس لديها هذا الاستعداد تصبح آقلعة من الرمال علي شاطئ البحر تضربها
الأمواج من آل مكان
خطوات
التعامل مع الأزمة
تجميع الحقائق
التحليل
السيطرة على الأضرار .
الاتصالات
طبيعة أسوأ سيناريو ممكن الحدوث
/}fy%א*}œאhov%y
/ א{oאnnמbfp}} œאfv
y-}Z} Z0
}،a}Z} Z0
bfאאg-
hZ}%f% א{Zoא% 
hמa%iא}oy
}h%
_1אa%iא א{i8אn
א}{y
% #
xg{
א%_0אo
.iאp}}_hhg1אaאh%
;אn%א0
oאy

1}h% œאfaאh%
;א|gy%מfa7%אm0
}
Xא {aאXאh1n4n%hhאg\מow}h% Z} Zy
f %%œ%f%œ%}1n}Z מZ%\a%
طبيعة أسوأ سيناريو ممكن الحدوث
}א7 fאfא%n$Z}א{%hאZ}fמ
%א{אXא*hאh}
fמא%d
0א %f`א
%n
 4hא%{{אy

w%
hn%œ%4n%œ8{
hiZZ0
% ;אyא{אh}f{%}h% Z} Zy
oאXאfZa%% א}{h%
f
xg{jא0{{
אiא-aאf} Zygמf{
g%א{ hn%מ h
אy
fh{%iא}a%}y}Z1
-}%{"
}4 Zh%\}1%
fv}
0\h
1}אiאaאh%
\a%אg#
7a%ia8%א}  wn
%a%אh}Za%}y
0
{}%אa%iא}#
]nא{{Z_h

طبيعة أفضل سيناريو ممكن الحدوث
a%}{}y0
yא0fא{iZ א{f oא
% _hfאמaאXאh\}a%i:nn% ff}}،a%iא
0\
%;%% _}nאh}f%%}
h0אvאhnא{}
% אvאhnאm_%%0
n%אy4אff}xg
aאh%
;אy% h\}y }v%
א0
אy4% }אoאf{}
}אi%aא{
א{{p
f}}xg0
%yi%}% hמfhאh*אXא{אy4% }{Z ]hא{nא-y%{i%fאh Z}aאfאf\}n%אa8  a%fאaאf}n% אf% 7i8אfhא{אafffoא{}
hh gaf1אa%i*א}%אa%}א{}%. 4hא { 0 % f% 7אמfp}}אx
}0a%1אa%iא{Zf a%i*אhאf\מo
الأطراف
المعنية

• الداخلية


• الخارجية


• وقوع ضحايا من الأطراف
  البريئة .


• ثبوت صحة اتهامات
  الأعداء


• تكون الأطراف الرئيسية محاطة
  علماً بتطورات الأحداث و تقوم بالدور
  المطلوب منها .


• بطلان اتهامات الأعداء .
  النظم


• أنواع التكنولوجيا الرئيسية


• الأساس التنظيمي


• العوامل الثقافية


• الثقافة التنظيمية


• العوامل العاطفية


• تحليل خاطئ للمخاطر .


• استبعاد العوامل الإنسانية


• حدوث الأزمة في أسوأ
  مكان وزمان


• انهيار خطوط الاتصالات
  .


• وجود برامج محددة


• وجود شبكات معلومات مفتوحة.


• الإمكانيات تزيد على الحدود الدنيا
  المعيارية .


• الثقافة تساعد إدارة الأزمات
  المراحل


• الإنذار المبكر


• الوقاية


• احتواء الأضرار


• استعادة النشاط


• التعلم


• حجب إشارات الإنذار .


• عدم فعالية وسائل احتواء
  الضرر.


• الفشل في استعادة النشاط


• عدم استخلاص أي دروس
  .


• تم اآتشاف إشارات الإنذار و
  تسجيلها و إبلاغها .


• احتواء الأضرار .


• وجود تسهيلات و مهمات احتياطية .


• التعلم يقوي القدرات في مجال إدارة
  الأزمات .
  א*{אp
  أنواع الأزمات
  أنواع وسائل الوقاية


• تقع الأزمة التي أستبعد
  وقوع حدوثها أو التي آانت
  الاستعدادات الخاصة بها أقل
  ما يمكن


• تقع سلسلة من الأزمات
  غير المتوقعة .


• هناك استعدادات لأزمة واحدة على
  الأقل في آل مجموعة من مجموعات
  الأزمات
  أسوأ سيناريو أفضل سيناريو
  أسباب تكوين فريق العمل
  الأمان الصداقة الدعم التقدير
  إنجاز الأهداف
  وجود مجموعة من القدرات أهمها يعتمد بناء فريق العمل الفعال بالمنظمة على المشترآة
  المرونة قبول التحدي الموضوع
  ية
  تدعيم
  الزملاء
  حرية تبادل
  ال ل ات
  تقدير العمل الجماعي
  أساسيات فعالية الفريق
  الاستماع الجيد
  التوجيه والإرشاد
  فهم ديناميكية العمل
  فهم أساليب تحسين
  إدارة العمل الاجتماعات
  حل الصراعات
  عوامل تنمية وتحقيق روح الفريق
  المحافظة على صغر حجم
  إيجاد فرصاً للتفاعل بين أفراد المجموعات
  المحافظة على المشارآة وتبادل الفريق
  تجنب الصراع داخل المجموعة المعلومات
  تشجيع المنافسة مع المجموعات
  المحافظة على هيكل المجموعة الأخرى
  وضع في الاعتبار الفروق الفردية
  معاملة المجموعة آفريق واحد
  l4%
  whא
  א%y
  الـــــــدور الأعـضـــاء
  الأهــــداف
  العـلاقــات
  الإستراتيجيـة
  إرجـاع الأثر
  المهام والواجبات
  اعمل و لا تعمل عند إدارة فرق العمل
  حدد الاتجاه وزود الآخرين بالإرشادات
  ساعد الآخرين على تخطيط عملهم
  قدم المساعدة عند الحاجة إليها
  شجع فريق العمل والأفراد على حل مشاآلهم .
  اسمح لأفراد الفريق بتحمل المسؤولية عن أدائهم .
  أدعم احترام الذات والاعتداد بالنفس لدي الفريق
  اعد تأآيد استقلالية وذاتية الفريق
  اعمل و لا تعمل عند إدارة فرق العمل
  لا تصدر أوامر
  لا تحمل الآخرين فوق طاقتهم بتفاصيل أعمالهم
  لا تقحم نفسك في علاقات الآخرين بعضهم ببعض
  .
  لا تحل آافة المشاآل و لا تعطي آل الإجابات .
  لا تلعب دور القاضي أو هيئة التحكيم في أداء
  الفريق .
  لا تحرم الآخرين اعتزازهم بأنفسهم .
  لا تستأثر بحق الاعتراض في آافة المسائل
  أعضاء فريق إدارة الأزمة
  أخصائي في العلاقات العامة
  أخصائي قانوني .
  أخصائي مالي
  أخصائي في الاتصالات السلكية و
  أخصائي في الشئون العامة اللاسلكية
  رئيس المؤسسة أو من يمثله
  مراحل عمل
  فريق إدارة الأزمات
  -א4%w
  a%}h% אfאf