Lakhasly

تتم عملية التوظيف على أساس الكفاءات وفق مجموعة من الخطوات الأساسية، من اجل الحصول على الكفاءات البشرية المرغوبة. هذه الخطوات سيتم التطرق إليها فيما يلي :
1- التسيير التقديري للوظائف والكفاءات: واحدة من أهم السياسات التي تتبعها إدارة الموارد البشرية والتي يرتبط ظهورها إلى حد ما بظهور مفهوم الكفاءات وتبني الإدارة الإستراتيجية هي سياسة التسيير التقديري للوظائف والكفاءات التي تسعى إدارة الموارد البشرية من خلالها إلى التحكم في التطورات التي تحدث على مستوى الكفاءات البشرية في المنظمة من جهة، وعلى مستوى الوظائف من جهة أخرى، وذلك من خلال مختلف العمليات والإجراءات من اجل الوصول إلى تقدير الاحتياجات المستقبلية فيما يخص الوظائف غير الموجودة أو التي يمكن زوالها، بالإضافة للكفاءات البشرية الممكن جذبها أو تعويضها.
الشكل رقم 01: التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات:

المصدر: سمية قداش،(2016-2017)، أثر تطبيق نموذج التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات على الأداء التسويقي لمؤسسات الهاتف النقال في الجزائر خلال الفترة ( 2010-2015)، أطروحة دكتوراه، جامعة قاصدي مرباح ورقلة، ص33.
لقد تم التوجه نحو التسيير التقديري للموارد والكفاءات نتيجة ضعف منهج الوصف الوظيفي الذي يعتمد على عرض مواصفات الوظيفة وتوضيح الحد الأدنى من المتطلبات اللازمة للترشح والحصول عليها. ما يؤدي الى ضعف الروابط الاستدلالية بين متطلبات الوظيفة والصفات الشخصية التي يفترض أنها تلبي المتطلبات. فهو لا يعالج الفروق الفردية الحاسمة التي تخلق الأداء المتميز. ومن هنا تم التوجه نحو اعتماد نموذج التسيير التقديري للوظائف والكفاءات الذي يوفر رؤية استباقية تسعى المؤسسة من خلالها الى ضمان التحكم في وظائفها وكفاءاتها حاضرا ومستقبلا، بمعنى أنه يساعد على ضمان الاتساق بين مختلف سياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية، كون الموارد البشرية هي أساس خلق القيمة المضافة، وعليه يمكن القول انه تسيير استباقي وقائي للكفاءات البشرية، الوظائف القيود التي تفرضها البيئة بالإضافة إلى الخيارات الإستراتيجية للمؤسسات فحسب (F. Kerlan) التسيير التقديري للوظائف والكفاءات لم يوجد من اجل الإلغاء التام لعدم التأكد، أو تفادي التهديدات، إنما وجد من اجل إظهار فضاءات التنقل والتغييرات المحتملة واللعب على الدينامكية.
2- مرجعية الكفاءات الضرورية للأداء المتميز: تتطلب المؤسسة مهما كانت طبيعة ونوع وحجم نشاطها إلى اكتساب كفاءات معينة خاصة وان بعض الكفاءات لا يمكن تعليمها في المدارس، لذا تعمل مرجعيات الكفاءات على توضيح الكفاءات المرغوب فيها من اجل الحصول على الأداء المتميز، سواء على مستوى واحد من الوظيفة أو عائلة من الوظائف، فهي إذا أساسية وضرورية للقيام بتوظيف الموارد البشرية، تنقلها داخليا الاستغناء عنها، وترقيتها.
إن إعداد مرجعية الكفاءات يعتمد بالدرجة الأولى على المواقف التي سيتم شغلها، حيث لابد أن تكون للمؤسسة رؤية واضحة حول الكفاءات التي ترغب في توظيفها، ومدى قدرة هذه الكفاءات على تقديم نوع أداء من شأنه أن يساعد على تحقيق أهدافها. وهذا ما يؤدي إلى ضرورة تحينها كلما استدعى الأمر ذلك من اجل مسايرة تطورات المحيط المهني. من احدث التقنيات المتاحة لتحديد الكفاءات المرتبطة بالأداء المتميز، نجد طريقة تعرف ب مقابلة الحدث السلوكي ( behavioriral event intérieurs ) والمقترحة من طرف (Mc Clelland)، تعمل هذه التقنية على القيام بمقابلات مع موظفين متوسطي الأداء وموظفين ذوي الأداء المتميز، ثم إعداد تقارير مفصلة عن الأفكار والإجراءات والتفاعلات التي تمكن كل موظف من تحقيق نتائج محددة تتعلق بالأداء في الوظيفة ثم يتم ترميز نصوص هذه المقابلات بدقة عن السمات الشخصية المعارف المهارات السلوكيات. تلك المعارف والمهارات والسلوكيات والسمات الشخصية التي تظهر في النصوص تشكل متطلبات الكفاءات الضرورية للوظيفة، وكذا تحديد الكفاءات التي تدفع إلى تحقيق الأداء المتميز.
3- الاستقطاب القائم على أساس الكفاءات: يمكن القول أن القدرة على اكتشاف الكفاءات البشرية الداخلية والمحافظة عليها، و أو جذب واستبقاء أفضل الكفاءات البشرية الخارجية عملية صعبة بسبب زيادة تنقل الكفاءات، ولمواجهة هذا التحدي تعتمد المؤسسة للوصول إلى الكفاءات على العديد من الأساليب كما يلي :

• الاستقطاب المتبادل: بمعنى أن تكون المؤسسة قادرة على إثارة اهتمام المترشحين وان يكون المترشح قادر على إثارة اهتمام المؤسسة.


• الكفاءات البشرية التي تجذب الكفاءات البشرية: بمعنى اعتماد المؤسسة على الاتجاه الذي يدل على الالتزام بضمان تطور كفاءاتها البشرية، تحسين المتطلبات الاجتماعية تعتمد التسيير التقديري للكفاءات والوظائف الذي يسمح بالتطوير الشخصي والمهني لموظفيها والحفاظ على قدرتهم على الأداء.


• الاستهداف عن طريق ما يعرف بنافذة على كفاءات الشريك: والتي أشار إليها كل من dozet hamel أين يمكن للمؤسسة استخدام التعاون التنافسي لتطوير كفاءاتها من خلال تعلم الكفاءات المتاحة لدى شريكها وفي الوقت نفسه حماية كفاءاتها الخاصة.


• النمو الخارجي لاستهداف واكتساب كفاءات بشرية: يأخذ شكل الاندماج أو شكل الاستحواذ. فهو يعتبر فرصة حقيقية لاستهداف كفاءات بشرية غير متاحة في الأسواق فشراء وحيازة نشاط بأكمله هو أسلوب لاستهداف الكفاءات والاستفادة الكلية منها. فكفاءات المؤسسة تتأسس على الوضع الجديد الذي يمثل القدرات والإمكانات الجديدة، لتجاوز أزمات وفجوات الكفاءات البشرية من خلال إضافة كفاءات جديدة وتشاركها ، تحويل الكفاءات وتفاعلها، مما يؤدي إلى تعظيم أثر مشاركة الكفاءات والاستفادة من أثر الخبرة والتعلم عبر المجالات الوظيفية والتسييرية المختلفة.


• تكوين شراكات وتحالفات إستراتيجية: لاكتساب كفاءات لا يمكنها الحصول عليها انطلاقا من مواردها الذاتية، أو أن تكوينها سيكون بطريقة أسرع أكثر منه عند الاعتماد على الجهود الذاتية للمنظمة. فقيمة التحالف تكمن في قدرة الشركاء على إزالة الخلافات والتعاون الفعال بمرور الوقت والتكيف مع التغيرات والتعليم المتبادل لبناء قيمة جديدة وليس فقط مجرد تبادل الأفكار والمعلومات. فهو يدخل ضمن التعاون التنافسي التعاوني الذي تستطيع المنظمة من خلاله بناء العلاقات والقدرة على تنسيق مساهمات الشركاء، بمعنى القيام ببناء مشترك لكفاءات جديدة أو إيجاد فرص جديدة لتطبيق الكفاءات الموجودة.
  4- عملية الاختيار والتعيين على أساس الكفاءات: تأتي كمرحلة ثانية بعد عملية استقطاب المترشحين المحتملين، تركز عملية الاختيار على أساس الكفاءات اهتمامها على الأفراد الذين يقومون بالعمل بدلا من التركيز على العمل الذي يقوم به هؤلاء الأفراد. حيث يتم إعداد نموذج الاختيار انطلاقا من المكونات الرئيسية للأداء الوظيفي، والتي تمثل معظم الاختلافات بين الأداء العادي والمتميز عن طريق الاعتماد على مجموعة من الاختبارات والمقابلات التي يجب ان تكون بعيدة عن اختبار القدرات العامة المرتبطة أساسا بالوظيفة، إذ لابد من الاعتماد على أفضل الطرق القادرة على اختبار المترشحين واختيار من يحقق القيمة للمؤسسة، والقيمة لا يمكن أن تتحقق إلا إذا كان المورد البشري مناسب لكل من الوظيفة والمؤسسة .
  نشير إلى أن بعض الكفاءات تبقى خارج نموذج الاختيار، بسبب إمكانية التحكم فيها نسبيا، من خلال الاعتماد على التدريب في تطويرها.
  لابد أن تكون أساليب التقييم المستخدمة مرتبطة بالمخرجات الأساسية للوظيفة، حيث يستخدم الاختيار على أساس الكفاءات للتنبؤ بالأداء الوظيفي للمترشحين المحتملين من خلال اعتماد المنظمة على مصادر متعددة من المعلومات والاختبارات... الخ، للوصول لابد من توفر مبادئ توجيهية موحدة وواضحة لكل المقيمين حول أوصاف الكفاءات الى القرار النهائي. لذلك من الضروري قياس الكفاءات في اختيار المترشحين للوظائف.
  وعليه من اجل تقييم كل البيانات التي تم جمعها حول الكفاءات طوال العملية نتائج تصنيف كفاءات كل مترشح مقابل كل كفاءة من الكفاءات المطلوبة. ووضع هذه المبادئ يكون قبل البدء في عملية التقييم، من اجل توفير وسائل شفافة وفعالة للفصل بين المترشحين. لذا لابد من مناقشة معلومات كل مرشح بالتفصيل من اجل تدعيم كل من الكفاءات التي يجري النظر فيها أو العكس. ليتم بعد ذلك تحويل حجم ونوعية المؤشرات الى درجات. وبناء على الدرجات التي حققها المرشحون يتم اتخاذ قرار التعيين الذي يتمثل إما في القبول أو الرفض.