Lakhasly

أي مجموعة الأشخاص التي تعمل كوِحدة، هناك طريقتان لبناء الفريق: وقد يكون هذا الهدف قصير الأمد (مثلاً: إجراء حملة جمع المال على نطاق (محدود) أو أكثر زخماً وأبعد مدى بكثير (إطلاق مبادرة طويلة الأمد تُعنى بتغيير المجتمع المحلّي بشكل دائم، وتكوين فريق عمل لها. وحلّ المشكلات؛ والعلاقات بين الأفراد. والأمر المثالي هو أن نجد أشخاصاً يتحلّون بجميع هذه المهارات، وجميعها مهمّة من دون شكّ. فإنجاز مهام الفريق بشكل فعّال يتطلّب مهارات تقنية ووظيفية؛ ومقاربة هذه المهام بطريقة منطقية تقتضي مستوى عالياً من مهارات حلّ المشكلات؛ أو مسائل أخرى مشابهة، فتشترط وجود مقدار كبير من المراعاة ومهارات العلاقات بين الأفراد. وبالإضافة إلى البحث عن المهارات، فهذه مسألة ترتبط إلى حدّ ما باتّباع الحدس، إلخ. يُعتبر تشكيل فريق من الصفر أسهل من النوع الآخر الذي تمثله الطريقة الثانية والذي يتطلّب تحويل تلك المجموعة التي وظّفتموها للتوّ أو مجموعة موجودة مسبقاً، إلى فريق حقيقي يعمل معاً بشكل جيّد. وقد توجد خصومة أو نزاعات مزمنة بين بعض الأشخاص في المجموعة، أو قد تكون شخصياتٌ البعض من النوع الذي يصعب التعامل معه. فإذا لم يتمّ اختيار الأشخاص بحيث ينسجموا معاً من الأساس، أو قد لا ينسجموا. ويتطلّب بناء فريق بحسب هذا المنظور الثاني قيادةً قوية ورؤية يمكن للفريق تبنّيها. علينا إيجاد طرق لبناء الالتزام بمفهوم الفريق وبالفريق نفسه، أحياناً، أو قريبة جداً من ذلك. أما إنْ لم يصحّ ذلك، كيف نبني فريقاً؟ فهذه ليست سوى الخطوة الأولى، فتطوير الرؤية وإيصالها، والتخطيط لرسالة الفريق حتى تُناسِب الرؤية، في ما يلي مبادئ إرشادية، ليس المقصود بها توفير دليل مفصّل لبناء الفرَق. اختيار أعضاء الفريق لا بد من أن يتواءم الفريق مع بعضه البعض، وكثيرا ما يحصل؛ لكن يحصل أن يختار الفريق أعضاءه أو أن يشارك أعضاء الفريق في اختيار ما تبقّى من الفريق عند انضمامهم وهذا يعتبر أمرا مثاليا عندما نوظّف أشخاصاً جدداً لفريق بشكل خاص، فعلينا أن نأخذ عدداً من العوامل في الاعتبار: ولكنّ "الأفضل" لا يعني دائماً الشخص الذي يستطيع أن يقوم بالعمل على نحو أفضل من أيّ شخص آخر. ولكن يصعب العمل معه أو أنّه يغار من نجاحات الآخرين. فمن المنطقي أكثر اختيار ثاني أفضل شخص في العمل (علماً أنّه يقوم بالعمل على نحو جيّد جداً أيضاً) ولكنّه يكون أفضل من زاوية كونه عضواً في فريق. ولا يمكننا أن نغالي فيها. وينسجموا، الشخصية: ليس بالضرورة أن يصبح الأشخاص أعزّ الأصدقاء، لا بل أن يعجِبوا بعضهم بعضاً أيضاً. إضافةً إلى ذلك، واحترم أحدهم الآخر، لذا، من الضروري البحث فيما إذا كان كلّ شخص سيتّفق جيّداً مع الآخرين، وما الذي سيضيفه إلى شخصية الفريق أو سيسلبه منها. والعمل المجتمعي. فسيحدث خلاف. لن يختلف أعضاء الفريق وربّما عملوا ضدّ بعضهم البعض فحسب، لذلك، من الضروري أن تكون الرؤية الأساسية لهدف الفريق مشتركة. ينبغي على مواقف الناس ونظراتهم العامة للعالم أن تلعب دوراً كبيراً. أخلاقيات العمل: ليس على أعضاء الفريق أن يكونوا مدمنين على العمل، أو لأنّ أحد الأشخاص لا يقوم بعمله كاملاً. القدرة على استخدام الخلاف والنزاع بشكل جيّد: يجب أن يكون أعضاء الفريق قادرين على الاختلاف بطريقة إيجابية، وعلى استخدام خلافاتهم واختلافاتهم حول العمل من أجل التوصّل إلى حلول أفضل. ويجب أن يكونوا مستعدّين للتعبير عن هذه الخلافات، وفي الوقت نفسه، والنظر إليها باعتبارها مشكلات ينبغي حلّها من خلال الإبداع والاحترام المتبادل. ابحثوا عن أعضاء من خلفيات ووجهات نظر متنوّعة والتأهيل، إلخ -- تجلب معها إلى العمل الذي تقوم به مجموعةً من المهارات ووجهات النظر. فإنّ اختيار أعضاء الفريق مع الأخذ بعين الاعتبار ما يجلبونه إلى الخليط قد يبني مجموعة أكثر ديناميكيةً وإبداعاً. ابحثوا عن أعضاء ملتزمين بمفهوم العمل كفريق كثيراً ما يتطلّب العمل الجماعي أن يضع الأشخاص اهتماماتهم الفردية جانباً، بغية إنجاز غايات الفريق. عليهم أن يكونوا مستعدّين للتنازل -- لا سيّما عندما يعلمون أنّهم على حقّ – وأن يحافظوا على بيئة جماعية تسودها اللباقة والاحترام المتبادل. وبشكل خاص أكثر، عليهم أن يتخلّوا عن اعتزازهم بأنفسهم لكي ينجح الفريق. قد يجري تطوير الرؤية على نحو مشترك أو قد تكون موجودة مسبقاً قبل تشكيل الفريق. في الحالتين، يشكّل الإيمان بها والاستعداد للنضال من أجل تحقيقها جزءاً كبيراً ممّا سيؤدي على إنجاح الفريق على المدى البعيد. إن على كلّ مَن نختار عليه أن يتحلّى بالشغف المطلوب لبناء هذا النوع من الالتزام، هذا إذا كان مدفوع الأجر أصلاً. وللتعامل مع خيبات الأمل أو الإخفاقات التي تشكّل جزءاً لا مفرّ منه حتّى بالنسبة إلى الجهود الأكثر نجاحاً. كثيراً ما يُعتبر ضرورياً لكي تعمل المنظّمة بسلاسة، تماماً كضرورة كفاءة الموظّفين وتفانيهم في العمل الذي يقومون به. بعد أن يتمّ تشكيل مجموعة من أعضاء الفريق (سواء من خلال التوظيف، يجب أن تتحوّل هذه المجموعة إلى فريق فعلي. وكلّما قلّ الاهتمام بتشكيل المجموعة، ينطبق جميع ما يلي على الفرَق المختارة بعناية لأهداف محدّدة، ولكنّ بعض النقاط (حلّ المسائل الشخصية، أو إيضاح مفهوم الفريق) يتعلّق بشكل خاص بهذه المجموعات أكثر من علاقته بتلك التي تمّ اختيار اعضائها بعناية. نبدأ بالرؤية ويمكن تطوير هذه الرؤية من خلال عدد من الطرق: قد تكون الرؤية هي لقائد قوي ومبدع: يتمتّع القائد الذي يسعى إلى التحول برؤية تشد الآخرين معها قد يشكّل ذلك بكلّ بساطة تطويراً لما يقوم به الفريق فعلاً: إن تغيير شكل العمل في منظّمةٍ ما لكي يتحوّل إلى مقاربة جماعية قد لا ينطوي مثلاً على تغيير في الرؤية، ولكنّه قد يشكّل بكلّ بساطة إيضاحاً لما سبق أن كان غاية المنظّمة ومرماها، في الفريق الذي تكون القيادة فيه تعاونية، عموما. يمكنهم بكلّ بساطة أن ينضمّ إلى المجموعة لتطوير الرؤية، وهكذا تصبح الرؤية رؤيته/ا أيضاً. قد تنبع الرؤية من عملية تخطيط استراتيجي على نطاق المنظّمة أو المجتمع المحلّي. وهذا يعني إمّا أنّ الرؤية يجب أن تتّسق مع ما يلتزم به أعضاء الفريق مسبقاً، نبني روابط الفريق غالباً ما يكون من المفيد بناء التماسك من خلال أحد أنواع النشاطات لتوثيق الروابط المناسبة لطبيعة المجموعة (مثلاً: لن تأخذوا فريقاً من موظّفي المراتب العليا إلى رحلة صعبة في البرية). كتسلّق التلال أو الصخور، وثمّة احتمال آخر، والقيام بنشاط ممتع كنزهة في الهواء الطلق، ومشاهدة مسرحية، إنشاء تقاليد للفريق: قد يساعد على شدّ أواصر الفريق تناولُ الغداء معاً، أو الاتّفاق على موعد ثابت للغداء أو لعبة ورق بعد العمل، أو "الجوائز" الوهمية، أو قصة يجري تشاركها بالبريد الإلكتروني باستمرار ويساهم فيها الجميع. نُشرِك الفريق في التخطيط معاً لكيف سيؤدي عمله وما سيقوم به الفريق وكلّ من أعضائه كلّما زادت سيطرة أعضاء الفريق على عملهم، ازدادت فرص أداء أعمالهم بشكل جيّد. نعالج المسائل الشخصية وقد تُحَلّ بعض هذه المسائل بسرية مع شخص واحد، فيما يلي بعض المسائل الشائعة لمعالجتها: يمكن التشديد على مواجهة النزاعات وحلّها، وعلى عدم السماح للخصومة بين الأشخاص بأن تعيق عمل الفريق. الحاجة إلى التقدير الذاتي: قد يعتبر الأفراد أنفسهم دائماً (عن حقّ أو عن غير حقّ) أصحاب الأفكار، وأصحاب الحلول للمشكلات، في أوقات معيّنة يكون ذلك مناسباً، عدم القدرة على التنازل عن الأفكار أو التخلّي عنها: تشكّل المرونة ميزة أساسية يجب أن يتحلّى بها عضو الفريق الجيّد. صحيح أنّ طرح الأفكار مهمّ، أو إدخال بعض جوانبها ضمن مفهوم شخص آخر، ينبغي أن يؤمن كلّ عضو بما يقوم به، فإن ذلك، ولكنها قد تدمّر الفريق إذا تركناها تتفاقم. يجب أن تكون معايير الفريق صادرة عن الفريق ككلّ، يجب أن يكون ثمّة اتّفاق عام على أنّ الشتائم، والتهديدات، وما شابه ذلك، هي أمور خارجة عن حدود اللباقة. فقد يكون النقاش حاداً، ولكن، حلّ النزاعات: ينبغي أن توجد سبل واضحة للتعامل مع النزاع بحيث يتقلص احتمال تركه من دون حلّ، كما أنّهم يحتاجون إلى تمرير المعلومات بسرعة وكفاءة، إنّ وضع أنظمة للحفاظ على هذا المستوى من التواصل يشكّل جزءاً مهمّاً من تشكيل الفرَق. عليهم أيضاً أن يفهموا مسؤولياتهم الشخصية في المحافظة على الفريق. فيجب أن يكون مسؤولاً عن طرح الموضوع بالطريقة المناسبة، أو حتى يلاحظ أحدهم ويهتمّ بالأمر. وقد تشمل المسؤوليات الأخرى المشابهة: المساعدة في الحفاظ على تركيز الجميع على المهمّة، ولفت الانتباه إلى المشكلات في العمل أو بين أعضاء الفريق،

ما المقصود ببناء الفريق؟
كيف نبني هذا النوع من الفريق، أي مجموعة الأشخاص التي تعمل كوِحدة، حتّى لو كان لكلّ واحد منهم مهمّة مختلفة؟
هناك طريقتان لبناء الفريق:
الأولى :هي تشكيل فريق من الصفر لهدف محدّد. وقد يكون هذا الهدف قصير الأمد (مثلاً: إجراء حملة جمع المال على نطاق (محدود) أو أكثر زخماً وأبعد مدى بكثير (إطلاق مبادرة طويلة الأمد تُعنى بتغيير المجتمع المحلّي بشكل دائم، وتكوين فريق عمل لها.
ويحتاج أعضاء الفرَق إلى ثلاثة أنواع من المهارات: المهارات التقنية أو الوظيفية (أي الخبرة في المجال الذي يعملون فيه هم والفريق)؛ وحلّ المشكلات؛ والعلاقات بين الأفراد. والأمر المثالي هو أن نجد أشخاصاً يتحلّون بجميع هذه المهارات، ولكنّ الحقيقة أنّه سيكون عليكم على الأرجح أن تختاروا بعض الأشخاص بشكل خاص لكلّ من نقاط القوّة هذه. وجميعها مهمّة من دون شكّ. فإنجاز مهام الفريق بشكل فعّال يتطلّب مهارات تقنية ووظيفية؛ ومقاربة هذه المهام بطريقة منطقية تقتضي مستوى عالياً من مهارات حلّ المشكلات؛ أمّا الحماية من عرقلة عمل الفريق بنتيجة النزاع، أو الغيرة، أو مسائل أخرى مشابهة، فتشترط وجود مقدار كبير من المراعاة ومهارات العلاقات بين الأفراد.
وبالإضافة إلى البحث عن المهارات، علينا أن نجد الأشخاص المناسبين للوظائف المناسبة في الفريق، وأن نشكّل مجموعة تتلاءم جيّداً مع بعضها البعض. أمّا أن نعرف كيف سيتواءم الأشخاص مع بعضهم البعض، فهذه مسألة ترتبط إلى حدّ ما باتّباع الحدس، والإصغاء إلى ما يُنبؤنا به إحساسنا الباطني عن الطباع والشخصيات، والطرق التي يقدّم بها الأشخاص أنفسهم، وأنواع الكلمات التي يستخدمونها، ولغة أجسادهم، إلخ. وغالباً ما تكون هذه بأهمية خلفياتهم وتأهيلهم وذلك عند تحديد ما إذا كانوا سيشكّلون إضافات جيّدة إلى فريق محدّد.
الطريقة الثانية: أحيانًا ، يُعتبر تشكيل فريق من الصفر أسهل من النوع الآخر الذي تمثله الطريقة الثانية والذي يتطلّب تحويل تلك المجموعة التي وظّفتموها للتوّ أو مجموعة موجودة مسبقاً، إلى فريق حقيقي يعمل معاً بشكل جيّد. في حالة المجموعة الموجودة مسبقاً، لديكم خيارات قليلة في تحديد مَن سيكون عضواً. وقد توجد خصومة أو نزاعات مزمنة بين بعض الأشخاص في المجموعة، أو قد تكون شخصياتٌ البعض من النوع الذي يصعب التعامل معه. فإذا لم يتمّ اختيار الأشخاص بحيث ينسجموا معاً من الأساس، فقد ينسجمون معاً بشكل جيّد بعد ذلك، أو قد لا ينسجموا. ويتطلّب بناء فريق بحسب هذا المنظور الثاني قيادةً قوية ورؤية يمكن للفريق تبنّيها. فبالإضافة إلى محاولة مساعدة أعضاء الفريق على تعلّم العمل معاً كوحدة، علينا إيجاد طرق لبناء الالتزام بمفهوم الفريق وبالفريق نفسه، فضلاً عن مواجهة التحدّي المطروح على الفريق. أحياناً، تكون المجموعة القائمة فريقاً في الأساس، أو قريبة جداً من ذلك. فقد تكون لديهم رؤية يتشاركونها من قبل، ويعرفون بعض الأفكار حول كيفية تحقيقها. أما إنْ لم يصحّ ذلك، فقد تستغرق هذه العملية الكثير من الوقت والجهد، وعلينا أن نكون مستعدّين للصبر.
كيف نبني فريقاً؟
ينطوي بناء فريق جيّد يتطلب ما هو أكثر بكثير من مجرّد اختيار الأعضاء. فهذه ليست سوى الخطوة الأولى، حتّى أنّكم قد لا تحصلون على الفرصة للقيام بذلك إذا كنتم تعملون مع مجموعة موجودة مسبقاً. فتطوير الرؤية وإيصالها، والتخطيط لرسالة الفريق حتى تُناسِب الرؤية، والتفكير في كيفية عمل الأشخاص مع بعضهم البعض، ومن ثمّ تحسين ذلك مع الوقت؛ جميعها ليست إلاّ بعض العناصر الأخرى التي ينطوي عليها بناء الفريق.
في ما يلي مبادئ إرشادية، ليس المقصود بها توفير دليل مفصّل لبناء الفرَق. فبعض عناصر العملية قد تتحقّق مع الوقت في خلال نشاطات الفريق. وقد تصل عناصر أخرى إلى نقاط حرجة وتُعالَج في حينها. فلكلّ فريق فرادته، وما من صيغة واحدة للنجاح أو الامتياز.
اختيار أعضاء الفريق
لا بد من أن يتواءم الفريق مع بعضه البعض، فكأن شخصا واحدا سيختار الفريق؛ وكثيرا ما يحصل؛ لكن يحصل أن يختار الفريق أعضاءه أو أن يشارك أعضاء الفريق في اختيار ما تبقّى من الفريق عند انضمامهم وهذا يعتبر أمرا مثاليا
عندما نوظّف أشخاصاً جدداً لفريق بشكل خاص، أو إذا كنا نختار من بين الموظّفين الموجودين مسبقاً في منظّمة ما، فعلينا أن نأخذ عدداً من العوامل في الاعتبار:
نبدأ بأفضل الأشخاص الذين يمكن إيجادهم ما من فريق أفضل من أعضائه، لذلك، من المهمّ للغاية إيجاد أفضل الأشخاص للوظائف المطروحة. ولكنّ "الأفضل" لا يعني دائماً الشخص الذي يستطيع أن يقوم بالعمل على نحو أفضل من أيّ شخص آخر. فقد يكون أحد الأطبّاء رائعاً في أداء العمل، ولكن يصعب العمل معه أو أنّه يغار من نجاحات الآخرين. فمن المنطقي أكثر اختيار ثاني أفضل شخص في العمل (علماً أنّه يقوم بالعمل على نحو جيّد جداً أيضاً) ولكنّه يكون أفضل من زاوية كونه عضواً في فريق.)
نختار أعضاء الفريق بحيث يكون بينهم مواءمة جيّدة، سبق أن ذُكرت مسألة المواءمة، ولا يمكننا أن نغالي فيها. ولكي يتواءم أعضاء الفريق جيّداً مع بعضهم البعض، وينسجموا، عليهم أن يتواصلوا على أكثر من مستوى.
الشخصية: ليس بالضرورة أن يصبح الأشخاص أعزّ الأصدقاء، ولكن ينبغي أن يحترموا بعضهم بعضاً على الأقلّ، لا بل أن يعجِبوا بعضهم بعضاً أيضاً. فهم سيمضون الكثير من الوقت معاً: ومن المثمر كثيراً بالنسبة إلى نجاح الفريق أن يكون هذا الوقت مصدر متعة. إضافةً إلى ذلك، كلّما أُعجِب الأشخاص أحدهم بالآخر، واحترم أحدهم الآخر، زاد تواصلهم ووفاؤهم للفريق وعمله. وهذان الشرطان يزيدان من فعالية الفريق. لذا، عندما يتمّ اختيار أعضاء الفريق، من الضروري البحث فيما إذا كان كلّ شخص سيتّفق جيّداً مع الآخرين، وما الذي سيضيفه إلى شخصية الفريق أو سيسلبه منها.
النظرة إلى العالم: من المهمّ أن تكون الغايات العامة متشابهة لدى جميع المشتركين، لا سيّما في الأعمال المتعلّقة بالصحّة، والخدمات الإنسانية، والعمل المجتمعي. إذا كان بعض أعضاء الفريق يرون أنّ تمكين المشاركين هو أمر ذو أهمية قصوى، فيما يرى آخرون أنّ المشاركين مزعجون ومعيقون، فسيحدث خلاف. لن يختلف أعضاء الفريق وربّما عملوا ضدّ بعضهم البعض فحسب، بل سيضعف الهدف العام لعمل الفريق أيضاً. لذلك، من الضروري أن تكون الرؤية الأساسية لهدف الفريق مشتركة. وعند اختيار أعضاء الفريق، ينبغي على مواقف الناس ونظراتهم العامة للعالم أن تلعب دوراً كبيراً.
أخلاقيات العمل: ليس على أعضاء الفريق أن يكونوا مدمنين على العمل، ولكن ينبغي أن تكون لديهم أخلاقيات متشابهة في العمل ومفاهيم متشابهة لما يعنيه القيام بعمل جيّد. إذا حصل ذلك، فلن ينزعج أحد لأنّه يعمل أكثر من غيره، أو لأنّ أحد الأشخاص لا يقوم بعمله كاملاً.
القدرة على استخدام الخلاف والنزاع بشكل جيّد: يجب أن يكون أعضاء الفريق قادرين على الاختلاف بطريقة إيجابية، وعلى استخدام خلافاتهم واختلافاتهم حول العمل من أجل التوصّل إلى حلول أفضل. ويجب أن يكونوا مستعدّين للتعبير عن هذه الخلافات، لأنّ الخلاف كثيراً ما يكون منبعاً للأفكار الجيّدة. وفي الوقت نفسه، يجب أن يكونوا قادرين على إزالة مثل هذه الخلافات من الناحية الشخصية، والنظر إليها باعتبارها مشكلات ينبغي حلّها من خلال الإبداع والاحترام المتبادل.
ابحثوا عن أعضاء من خلفيات ووجهات نظر متنوّعة
يبدو واضحاً أنّه كلما تنوعت الأطر المرجعية التي يمكن تجربتها في مسألة ما أو في مجتمع محلّي معيّن كان ذاك من الأفضل. فالفرَق المتنوّعة من نواحٍ مختلفة -- الخلفية، والتأهيل، والثقافة، إلخ -- تجلب معها إلى العمل الذي تقوم به مجموعةً من المهارات ووجهات النظر. لذلك، فإنّ اختيار أعضاء الفريق مع الأخذ بعين الاعتبار ما يجلبونه إلى الخليط قد يبني مجموعة أكثر ديناميكيةً وإبداعاً.
ابحثوا عن أعضاء ملتزمين بمفهوم العمل كفريق
كثيراً ما يتطلّب العمل الجماعي أن يضع الأشخاص اهتماماتهم الفردية جانباً، بغية إنجاز غايات الفريق. على أعضاء الفريق أن يفهموا بالضبط ما يعنيه العمل كجزء من فريق. عليهم أن يكونوا مستعدّين للتنازل -- لا سيّما عندما يعلمون أنّهم على حقّ – وأن يحافظوا على بيئة جماعية تسودها اللباقة والاحترام المتبادل. وبشكل خاص أكثر، عليهم أن يتخلّوا عن اعتزازهم بأنفسهم لكي ينجح الفريق.
ابحثوا عن أعضاء ملتزمين برؤية الفريق التوجيهية
قد يجري تطوير الرؤية على نحو مشترك أو قد تكون موجودة مسبقاً قبل تشكيل الفريق. في الحالتين، يشكّل الإيمان بها والاستعداد للنضال من أجل تحقيقها جزءاً كبيراً ممّا سيؤدي على إنجاح الفريق على المدى البعيد. إن على كلّ مَن نختار عليه أن يتحلّى بالشغف المطلوب لبناء هذا النوع من الالتزام، وبنظرة إلى العالم تسمح بالالتزام برؤية الفريق المحدّدة.
عليكم بأشخاص يتمتّعون بحس الفكاهة
 إنّ عمل المنظّمات والمبادرات المجتمعية والقاعدية يكون دائماً صعباً، وكثيراً ما يكون مُحبِطاً، ونادراً ما يكون مجزياً مالياً، هذا إذا كان مدفوع الأجر أصلاً. . لذلك، يحتاج الأشخاص إلى حسّ الفكاهة وموقفٍ مرحٍ للمحافظة على حماستهم، وللتعامل مع خيبات الأمل أو الإخفاقات التي تشكّل جزءاً لا مفرّ منه حتّى بالنسبة إلى الجهود الأكثر نجاحاً. فحسّ الفكاهة الذي يسخّف الأمور المريعة والذي يجده بعض الناس منفّراً في الحالات المتعلّقة بالصحّة والخدمات الإنسانية، كثيراً ما يُعتبر ضرورياً لكي تعمل المنظّمة بسلاسة، تماماً كضرورة كفاءة الموظّفين وتفانيهم في العمل الذي يقومون به.
بناء الفريق
بعد أن يتمّ تشكيل مجموعة من أعضاء الفريق (سواء من خلال التوظيف، أو الاختيار من بين موظّفي منظّمة موجودة مسبقاً، أو اتّخاذ مجموعة موجودة مسبقاً)، يجب أن تتحوّل هذه المجموعة إلى فريق فعلي. وكلّما قلّ الاهتمام بتشكيل المجموعة، زادت صعوبة هذه المهمّة. ينطبق جميع ما يلي على الفرَق المختارة بعناية لأهداف محدّدة، كما تنطبق على المجموعات الموجودة مسبقاً التي عليها أن تصبح فرَقاً. ولكنّ بعض النقاط (حلّ المسائل الشخصية، أو إيضاح مفهوم الفريق) يتعلّق بشكل خاص بهذه المجموعات أكثر من علاقته بتلك التي تمّ اختيار اعضائها بعناية.
نبدأ بالرؤية
كما ذكرنا مرّات عدّة أعلاه، يحتاج الفريق إلى رؤيةٍ يكون شغوفاً بها. ويمكن تطوير هذه الرؤية من خلال عدد من الطرق:
قد تكون الرؤية هي لقائد قوي ومبدع: يتمتّع القائد الذي يسعى إلى التحول برؤية تشد الآخرين معها قد يشكّل ذلك بكلّ بساطة تطويراً لما يقوم به الفريق فعلاً: إن تغيير شكل العمل في منظّمةٍ ما لكي يتحوّل إلى مقاربة جماعية قد لا ينطوي مثلاً على تغيير في الرؤية، ولكنّه قد يشكّل بكلّ بساطة إيضاحاً لما سبق أن كان غاية المنظّمة ومرماها، أو التزاماً جديداً به.
قد تكون رؤية جماعية: إنّ إحدى الطرق للبدء ببناء الفريق هي جعله يطوّر رؤيته الإرشادية. في الفريق الذي تكون القيادة فيه تعاونية، يجب أن تنبع الرؤية من عملية جماعية، عموما. وفي حال وجود قائد مختار، يمكنهم بكلّ بساطة أن ينضمّ إلى المجموعة لتطوير الرؤية، وهكذا تصبح الرؤية رؤيته/ا أيضاً.
قد تنبع الرؤية من عملية تخطيط استراتيجي على نطاق المنظّمة أو المجتمع المحلّي. قد تتناول الرؤية احتياجات المجتمع المحلّي أو الفئة المستهدفة مباشرةً.
وبغضّ النظر عن كيفية التوصّل إلى الرؤية، يحتاج الفريق إلى أن يتبنّاها لكي يكون ناجحاً. وهذا يعني إمّا أنّ الرؤية يجب أن تتّسق مع ما يلتزم به أعضاء الفريق مسبقاً، أو أنّ عليهم أن يشتركوا في تطويرها.
نبني روابط الفريق
في البداية، غالباً ما يكون من المفيد بناء التماسك من خلال أحد أنواع النشاطات لتوثيق الروابط المناسبة لطبيعة المجموعة (مثلاً: لن تأخذوا فريقاً من موظّفي المراتب العليا إلى رحلة صعبة في البرية). فيما يلي بعض الأفكار:
اللقاء: اجتماع ليوم كامل أو لعدّة أيام في مكان يمكن لأعضاء الفريق أن يتعرّفوا فيه إلى بعضهم البعض، وأن يطوّروا ويعززوا التزامهم بالفريق وهدفه.
نشاطات توثيق محدّدة: هذه نشاطات لا يكون النجاح ممكناً فيها إلا عن طريق العمل الجماعي. وحيثما أمكن، فإن النشاطات الخارجية قد تلبي الغرض هنا، كتسلّق التلال أو الصخور، أو النزهات في الطبيعة أو الجبال أو الأحراش، أو الألعاب التعاونية. وثمّة احتمال آخر، وهو حلّ المشكلات جماعياً، ربما مع التركيز على مهمّة الفريق. ويشكّل الضحك عنصراً مهمّاً هنا، إضافةً إلى الفرصة في العمل معاً.
التواصل الاجتماعي: إنّ تحضير الوجبات وتناولها معاً، والقيام بنشاط ممتع كنزهة في الهواء الطلق، ولعب الموسيقى، ومشاهدة مسرحية، إلخ، مع العائلات أو بدونها يمكنها أن تبني روابط بين أعضاء الفريق.
إنشاء تقاليد للفريق: قد يساعد على شدّ أواصر الفريق تناولُ الغداء معاً، أو الاتّفاق على موعد ثابت للغداء أو لعبة ورق بعد العمل، أو "الجوائز" الوهمية، أو قصة يجري تشاركها بالبريد الإلكتروني باستمرار ويساهم فيها الجميع.
نتأكّد من أنّ مفهوم الفريق واضح تماماً، وأنّ الجميع يفهم ما الذي يعنيه ذلك بالنسبة إليهم
نُشرِك الفريق في التخطيط معاً لكيف سيؤدي عمله وما سيقوم به الفريق وكلّ من أعضائه
كلّما زادت سيطرة أعضاء الفريق على عملهم، ازدادت فرص أداء أعمالهم بشكل جيّد.
نعالج المسائل الشخصية
(قد يشكّل ذلك ضرورة مستمرّة. إذ يجب أن يبدأ لدى تشكيل الفريق من أجل محاولة حلّ المسائل في أقرب وقت ممكن.) وأيّ مسائل شخصية تعيق سلاسة سير الفريق يجب مواجهتها وحلّها في البداية. وقد تُحَلّ بعض هذه المسائل بسرية مع شخص واحد، بينما قد تتطلّب مسائل أخرى انتباه المجموعة بكاملها. فيما يلي بعض المسائل الشائعة لمعالجتها:
النزاعات أو المسائل الأخرى بين أعضاء المجموعة أو لدى هؤلاء الأعضاء: لا يمكن بالضرورة أن نجعل الأشخاص يعجب أحدهم بالآخر. ولكن، يمكن التشديد على مواجهة النزاعات وحلّها، وعلى التصرّف بلباقة، وعلى عدم السماح للخصومة بين الأشخاص بأن تعيق عمل الفريق.
الحاجة إلى التقدير الذاتي: قد يعتبر الأفراد أنفسهم دائماً (عن حقّ أو عن غير حقّ) أصحاب الأفكار، وأصحاب الحلول للمشكلات، وقوّة الدفع الكامنة وراء نجاحات الفريق، إلخ. في أوقات معيّنة يكون ذلك مناسباً، ولكن إذا استمرّ فقد يدمّر تماسك الفريق.
عدم القدرة على التنازل عن الأفكار أو التخلّي عنها: تشكّل المرونة ميزة أساسية يجب أن يتحلّى بها عضو الفريق الجيّد. صحيح أنّ طرح الأفكار مهمّ، ولكن من المهمّ أيضاً أن نفهم متى يجب التخلّي عنها، أو إدخال بعض جوانبها ضمن مفهوم شخص آخر، وذلك من أجل التقدّم.
عدم الالتزام بالعمل: من أجل أن يعمل الفريق جيّداً، ينبغي أن يؤمن كلّ عضو بما يقوم به، وأن ينجز عمله بأفضل ما بوسعه. ولكن ما لم يكن الأعضاء ملتزمين بالعمل، فإن ذلك، بكلّ بساطة، لن يحصل إنّ المشكلات الناتجة عن هذه الأنواع من المسائل قد تكون هي الأصعب على الحل، ولكنها قد تدمّر الفريق إذا تركناها تتفاقم.
ضعوا قواعد للفريق
ينبغي أن يتّفق الفريق حول طرق تعامل الأعضاء فيما بينهم، وحول كيفية حلّ المسائل. كذلك، يجب أن تكون معايير الفريق صادرة عن الفريق ككلّ، وأن تُدرَس بالتفصيل، لكي يراها الجميع عادلة ومنطقية.
وتشتمل النواحي التي قد تتمّ تغطيتها على ما يلي:
اللباقة: حتّى في أوج الجدال، يجب أن يكون ثمّة اتّفاق عام على أنّ الشتائم، والتهجّمات الشخصية، والتهديدات، وما شابه ذلك، هي أمور خارجة عن حدود اللباقة. فقد يكون النقاش حاداً، ولكن، ينبغي ألا يهدّد الصلة التي تحافظ على تماسك الفريق.
حلّ النزاعات: ينبغي أن توجد سبل واضحة للتعامل مع النزاع بحيث يتقلص احتمال تركه من دون حلّ، أو تسبّبه بانقسامات دائمة بين أعضاء الفريق.
التواصل: يحتاج أعضاء الفريق إلى الوصول السهل والمباشر إلى بعضهم البعض، كما أنّهم يحتاجون إلى تمرير المعلومات بسرعة وكفاءة، كي لا يبقى أحد على الهامش. إنّ وضع أنظمة للحفاظ على هذا المستوى من التواصل يشكّل جزءاً مهمّاً من تشكيل الفرَق.
المسؤوليات: صحيح أنّ أعضاء الفريق يعرفون مسبقاً مسؤولياتهم الوظيفية، ولكن، عليهم أيضاً أن يفهموا مسؤولياتهم الشخصية في المحافظة على الفريق. على سبيل المثال، إذا كان أحد الأشخاص يواجه مشكلة مع سلوك عضو آخر في الفريق، فيجب أن يكون مسؤولاً عن طرح الموضوع بالطريقة المناسبة، بدلاً من الانتظار حتى يتغيّر الآخر، أو حتى يلاحظ أحدهم ويهتمّ بالأمر.
وقد تشمل المسؤوليات الأخرى المشابهة: المساعدة في الحفاظ على تركيز الجميع على المهمّة، وتقديم المساعدة عندما يواجه الآخرون صعوبات، ولفت الانتباه إلى المشكلات في العمل أو بين أعضاء الفريق، إلخ.
أهمية الفريق والرسالة: لا يمكن فرض هذه الأهمية، ولكنّها تزيد الكثير إلى فعالية الفريق إذا اقتضت إحدى القواعد أنّ الهدف الجماعي يأتي أوّلاً، وإذا ما تبنّاها جميع مَن في الفريق. عندما يطبِّق ذلك يصبح نجاح الفريق شبه مؤكّد.