لخّصلي

ذات يوم دخل موظف إلى الديوان وشكرني بكلمات خجولة قليلة على ترقيته إلى منصب نائب مدير إحدى الدوائر متمنيأ أن يكون عند حسن
الظن، ثم استأذن بالانصراف فأمسكت يده وأجلسته وقلت له: "محمد، لا تحسب أن ترقيتك جاءت صدفة فأنا أتابع عملك منذ أربع سنوات

وأعرف عنك كل شيء".

استغرب الموظف وقال: "أنا؟ أنا لا شيء. أنا موظف من عشرات الآلاف من الموظفين مثلي“ قلت له: "كنت هكذا لكن حدث ما جعلنا نهتم
بك ونتابع أداءك" ازداد استغراب الموظف فالتفت حولي وناديت على شاب اسمه معضد هو أحد أفراد فريق "المتسوقين السريين“ طلبت
منه أن يروي للحاضرين قصة الموظف.

وكان هذا الموظف لا يمكث في مكتبه طويل، وكثيرأ ما ينزل إلى صالة المتعاملين وربما وجد مستثمرأ كبير السن فساعده على إتمام
الإجراءات ثم قدم له الشاي وأوصله إلى الباب، وربما استكمل أوراق متعامل آخر، أو فعل أكثر مما هو مطلوب منه. وكان من هؤلاء
معضد الذي أعد تقريرأ بما عاينه في الموظف من الكفاءة والمساعدة فأوصيت بمتابعة أحواله. ولما سمعت بعد أربع سنوات أنه قدم
استقالته بعد الحصول على عرض مغر من القطاع الخاص قررت أن أقدم له عرضأ أكثر إغراء فرقعته من منصبه في الصف الثالث إلى
منصب نائب المدير في قرار لم يأت مفاجأة له فقط بل لمديره ولجميع العاملين في الدائرة.

أحب المفاجآت وأحب أن ابشر الناس دائمأ بالخير الوفير والنجاح، وأتمتى لو أستطيع الكشف عن مشروع متميز جديد كل يوم. هذا النوع
من المشاريع يحتاج إلى متميزين. أريد الاعتماد على هؤلاء. ربما بدوت في بعض الأحيان أكثر حزما مع القياديين الإداريين مما تتطلبه
حالات بعينها لكن ليس لهم في قلبي سوى الشكر والتقدير على كل ما قدموه. بعض المشاريع التي نفذناها تطلبت إخضاع مديري الدوائر
إلى دورات لإعادة التأهيل، والبعض الآخر تطلب إعادة التنظيم والتخطيط، واستلزمت مشاريع غيرها قدرأ كبيرأ من منح الصلاحيات وكان
التجاوب مع كل هذا جيدا.

حاجاتنا تتغير باستمرار في عصر التغير المستمر، ومشاريعنا تتوسع وتتشعب وهذا يتطلب كوادر جديدة ودمأ جديدأ لا بة من توفيره لتحقيق
أهدافنا. البعض يعتقد أنني أريد أكبر عدد ممكن من المتسابقين للاشتراك في سباق التميز ويعرض علئ اللوانح. هؤلاء لم يفهموني جيدأ
بعد. هذا لا يضمن لي النجاح. الشيء الوحيد الذي يضمنه لي هو اشتراك أكبر عدد ممكن من السجاقين المتميزين لأن سباق التميز يحتاج
إلى المتميزين. أدوات الإبداع سلع موجودة في الأسواق نستطيع شراءها من أمريكا أو اليابان أو أوروبا لكن الإبداع ليس سلعة ولا
الحماس كذلك. يجب أن نعثر على أصحابهما ونطورهم.

العادة في الإتكيت الرسمي كذلك أن يجتمع القائد إلى المدير العام للدائرة وراء باب مغلق ويتناقشا في سير العمل ثم يعود القائد إلى مكتبه.
هذه ليست عادتي. المراقب المتمرس سيكتشف أنه في كل دائرة أو شركة هناك دائمأ موظف ديناميكي يريد أن يعمل كل شيء ويغير
ويطور. نريد باباأ مفتوح يقودنا إلى هؤلاء الموظفين القديرين العاملين بصمت مثل الجندي المجهول. مهما يكن المدير جيدأ فإننا نريد أن
نخرج من الصفوف الخلفيية الثالثة والرابعة أصحاب المواهب والطاقات الواعدة. هؤلاء هم المخزون الطبيعي للطاقات البشرية التي
نحتاجها، وهنا مخزون الإبداع والأفكار الكبيرة التي نحتاجها في الطريق إلى المستقبل بعد صقلها وإثرائها بالتدريب والخبرة. هذه العملية ليست خبط عشواء وليست وليدة الساعة أو الصدفة أو المزاج. من كان مبدعأ قبل سنتين ربما لم يعد مبدعأ لسبب من
الأسباب، ومن كان يعيش في عتمة الإنجاز ربما انتقل إلى نوره لسبب من الأسباب لذا فإن متابعة أصحاب الصفوف الخلفية مهمة دقيقة
تتطلب دراسة تقييمية منهجية مستمرة تعد بموجبها لوائح بالطاقات والمهارات: أصحاب القائمة (أ) يمكن أن يتولوا إدارة دائرة في وقت
قصير. القاا تضم من يمكن أن يقوم بالمهمة بعد سنتين، وهناك قوائم أخرى تتضمن من يصلح لقيادة فريق ومن يصلح لأن يكون
عضوأ فاعلا في الفريق، ومن يحتاج إلى استمرار المتابعة.

من الفصل الثالث عشر: "سباق الأمم والشعوب"

قلت قبل خمس سنوات إن طريق الريادة والنجاح لا يزال مفتوحأ أمام الجادين في المسيرة والراغبين في العطاء فهذه البداية، وما أنجزناه
حتى اليوم لا يزيد على 10 في المائة من أهدافنا. ومنذ ذلك التاريخ أضفنا إلى الإنجازات السابقة الكثير وبدأنا عددأ مهمأ من المشاريع
الكبيرة ضمن رؤية تمتد حتى منتصف القرن الجاري لكن ما زلت اعتقد أن ما حققناه حتى الآن لا يزيد على 10 في المائة من أهدافنا،
وأننا لا نزال في بداية السباق الطويل.

عندما نتحدث عن المستقبل فنحن نتحدث عن التحديات. طموحاتنا كبيرة ونتوقع أن تكون التحديات التي سنواجهها بحجم الطموحات،
وستتوقف قدرتنا على تجاوز تلك التحديات على العمل والتخطيط والاستعداد والتفاؤل وا أنفسنا وبقدراتنا، وعلى أملنا الكبير بأننا
نستطيع أن نصل إلى أهدافنا التحديات الكبيرة هي التي تصنع الشعوب الكبيرة، وحين أنظر إلى الماضي ثم أعود وأنظر إلى المستقبل فأنا
مقتنع في قرارة نفسي بأننا سنتغلب على تلك التحديات وسنحقق النجاح لأننا فعلنا هذا في الماضي وسنفعله في المستقبل.

أهم أسباب القوة التي يتمتع بها اتحاد الإمارات قدرته على قهر التحديات التي واجهته خلال أكثر من ثلاثين عاما، والتكيف بسرعة مع
مختلف المتغيرات. هناك عدد كبير من التحديات الماثلة في الطريق إلى المستقبل لذا يجب أر ك على جبهات عذة. يجب الاستمرار في
تطوير التعليم وتنمية الكوادر البشرية وتعميق المشاركة الشعبية وتطوير المؤسسات البرلمانية التمثيلية ودعم الدور القيادي للقطاع الخاص
وتفعيل القطاع العام وتعزيز الشفافية في كل القطاعات وتوسيع دائرة الحوافز الاستثمارية لتتعدى المناطق الحرة ودعم الشركات الصغيرة
والمتوسطة وتطوير برامج تمويل المشاريع الناشئة ومحاربة الفساد وتبسيط الإجراءات ومتابعة الإصرار على تقديم الجودة والامتياز في
كل شيء.

إن التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية وتطوير مناخ الاستثمار وتحسين البنية التحتية والاهتمام بإصلاح التشريعات والأنظمة وتمتين
الشراكة بين القطاعين العام والخاص والتعرف إلى آراء الناس وإبراز دبي كمركز دولي للتميز والإبداع متطلبات أساسية لا تعرف النهاية
ولا تتوقف عند حد، ويجب أن نستمر في دراسة أفضل الطرق لتحسينها وابتكار الحلول الجديدة لزيادة فعاليتها وجدواها وفوائدها.

يوجد في مجتمعنا الكثير من المظاهر السلبية الصغيرة التي لا ننتبه إليها دائما لكنها تؤثر في مجموعها في الأداء سواء على مستوى الفرد
أو الشركة أو المجتمع وينبغي التخلص منها بالسرعة الممكنة من خلال تشجيع السلوكيات الإيجابية وترسيخ الأمانة وتطوير الأداء لأن كل
هذا سيؤدي إلى نتاا على المدى الطويل ويحقق الاستغلال الأمثل للموارد ويسهم في توفير البيئة التي تساعد على تعميق الامتياز
والإبداع.

التغلب على تحديات قرن جديد في ألفية جديدة يتطلب تفكيرأ جديدأ وأساليب مبتكرة يمكن الاستفادة منها في تطوير المجتمع وتعجيل حركة
التنمية، وهذا يقتضي التغيير. التغيير يعني القبول بالجديد المفيد والاقتناع النهائي بأن القديم غير المفيد لم يعد مناسبأ وآن أوان طرحه من

العقول والممارسة. إنه يعني تغيير أنماط التفكير والقدرة على فهم اللغة التي يتحدث بها العالم، والقدرة على نقل رسالتنا وأهدافنا ومواقفنا
بالوضوح والبساطة والصراحة التي تمكن العالم من فهمنا وبالتالي تعميق التعاون بين الشعوب وإزالة مكامن سوء الفهم وإتاحة المجال
لتوجيه كل الجهود إلى صنع التنمية. إن أهدافنا إستراتيجية، وتخطيطنا استراتيجي، وتطلعاتنا إستراتيجية لذا فإن التغيير، الذي نتحدث عنه
يجب أن يكون بالضرورة تغييرا استراتيجيأ يستجيب لكل ما تقدم ويتوافق معه.

اكتسبنا خلال الثلاثين سنة الماضية خبرة واسعة في ابتكار الحلول للتغلب على المشاكل التي واجهتنا خلال عملية الانتقال بدبي إلى العصر
الحديث وعلينا أن نكون مستعدين لمقارعة أدق هذه التحديات وأصعبها وأكثرها تعقيدا. هذا الاستعداد يتطلب متا جميعا النهوض،
بمسؤولياتنا وتوخي الواقعية في التحليل والقرار وفرز الحقائق عن الأوهام وتحديد الأهداف والاتجاه والأولويات بدقة تمهيدأ لحشد الموارد
اللازمة لتنفيذها. إذا تطلب الانتقال إلى هذه المرحلة العبور على جسر جديد آخر فيجب أن نكون مستعدين لقطعه في الوقت المناسب
وبأسرع وقت. إذا تطلبت المراحل المقبلة أكثر من هذا فيجب أن نكون مستعدين لقطع عة جسور في آن واحد. يجب أن نكون مستعدين من الفصل السادس: "ضفاف الخور"

ذات يوم دخل موظف إلى الديوان وشكرني بكلمات خجولة قليلة على ترقيته إلى منصب نائب مدير إحدى الدوائر متمنيأ أن يكون عند حسن
الظن، ثم استأذن بالانصراف فأمسكت يده وأجلسته وقلت له: "محمد، لا تحسب أن ترقيتك جاءت صدفة فأنا أتابع عملك منذ أربع سنوات

وأعرف عنك كل شيء".

استغرب الموظف وقال: "أنا؟ أنا لا شيء. أنا موظف من عشرات الآلاف من الموظفين مثلي“ قلت له: "كنت هكذا لكن حدث ما جعلنا نهتم
بك ونتابع أداءك" ازداد استغراب الموظف فالتفت حولي وناديت على شاب اسمه معضد هو أحد أفراد فريق "المتسوقين السريين“ طلبت
منه أن يروي للحاضرين قصة الموظف.

وكان هذا الموظف لا يمكث في مكتبه طويل، وكثيرأ ما ينزل إلى صالة المتعاملين وربما وجد مستثمرأ كبير السن فساعده على إتمام
الإجراءات ثم قدم له الشاي وأوصله إلى الباب، وربما استكمل أوراق متعامل آخر، أو فعل أكثر مما هو مطلوب منه. وكان من هؤلاء
معضد الذي أعد تقريرأ بما عاينه في الموظف من الكفاءة والمساعدة فأوصيت بمتابعة أحواله. ولما سمعت بعد أربع سنوات أنه قدم
استقالته بعد الحصول على عرض مغر من القطاع الخاص قررت أن أقدم له عرضأ أكثر إغراء فرقعته من منصبه في الصف الثالث إلى
منصب نائب المدير في قرار لم يأت مفاجأة له فقط بل لمديره ولجميع العاملين في الدائرة أحب المفاجآت وأحب أن ابشر الناس دائمأ بالخير الوفير والنجاح، وأتمتى لو أستطيع الكشف عن مشروع متميز جديد كل يوم. هذا النوع
من المشاريع يحتاج إلى متميزين. أريد الاعتماد على هؤلاء. ربما بدوت في بعض الأحيان أكثر حزما مع القياديين الإداريين مما تتطلبه
حالات بعينها لكن ليس لهم في قلبي سوى الشكر والتقدير على كل ما قدموه. بعض المشاريع التي نفذناها تطلبت إخضاع مديري الدوائر
إلى دورات لإعادة التأهيل، والبعض الآخر تطلب إعادة التنظيم والتخطيط، واستلزمت مشاريع غيرها قدرأ كبيرأ من منح الصلاحيات وكان
التجاوب مع كل هذا جيدا.

حاجاتنا تتغير باستمرار في عصر التغير المستمر، ومشاريعنا تتوسع وتتشعب وهذا يتطلب كوادر جديدة ودمأ جديدأ لا بة من توفيره لتحقيق
أهدافنا. البعض يعتقد أنني أريد أكبر عدد ممكن من المتسابقين للاشتراك في سباق التميز ويعرض علئ اللوانح. هؤلاء لم يفهموني جيدأ
بعد. هذا لا يضمن لي النجاح. الشيء الوحيد الذي يضمنه لي هو اشتراك أكبر عدد ممكن من السجاقين المتميزين لأن سباق التميز يحتاج
إلى المتميزين. أدوات الإبداع سلع موجودة في الأسواق نستطيع شراءها من أمريكا أو اليابان أو أوروبا لكن الإبداع ليس سلعة ولا
الحماس كذلك. يجب أن نعثر على أصحابهما ونطورهم.

العادة في الإتكيت الرسمي كذلك أن يجتمع القائد إلى المدير العام للدائرة وراء باب مغلق ويتناقشا في سير العمل ثم يعود القائد إلى مكتبه.
هذه ليست عادتي. المراقب المتمرس سيكتشف أنه في كل دائرة أو شركة هناك دائمأ موظف ديناميكي يريد أن يعمل كل شيء ويغير
ويطور. نريد باباأ مفتوح يقودنا إلى هؤلاء الموظفين القديرين العاملين بصمت مثل الجندي المجهول. مهما يكن المدير جيدأ فإننا نريد أن
نخرج من الصفوف الخلفيية الثالثة والرابعة أصحاب المواهب والطاقات الواعدة. هؤلاء هم المخزون الطبيعي للطاقات البشرية التي
نحتاجها، وهنا مخزون الإبداع والأفكار الكبيرة التي نحتاجها في الطريق إلى المستقبل بعد صقلها وإثرائها بالتدريب والخبرة. هذه العملية ليست خبط عشواء وليست وليدة الساعة أو الصدفة أو المزاج. من كان مبدعأ قبل سنتين ربما لم يعد مبدعأ لسبب من
الأسباب، ومن كان يعيش في عتمة الإنجاز ربما انتقل إلى نوره لسبب من الأسباب لذا فإن متابعة أصحاب الصفوف الخلفية مهمة دقيقة
تتطلب دراسة تقييمية منهجية مستمرة تعد بموجبها لوائح بالطاقات والمهارات: أصحاب القائمة (أ) يمكن أن يتولوا إدارة دائرة في وقت
قصير. القاا تضم من يمكن أن يقوم بالمهمة بعد سنتين، وهناك قوائم أخرى تتضمن من يصلح لقيادة فريق ومن يصلح لأن يكون
عضوأ فاعلا في الفريق، ومن يحتاج إلى استمرار المتابعة.

من الفصل الثالث عشر: "سباق الأمم والشعوب"

قلت قبل خمس سنوات إن طريق الريادة والنجاح لا يزال مفتوحأ أمام الجادين في المسيرة والراغبين في العطاء فهذه البداية، وما أنجزناه
حتى اليوم لا يزيد على 10 في المائة من أهدافنا. ومنذ ذلك التاريخ أضفنا إلى الإنجازات السابقة الكثير وبدأنا عددأ مهمأ من المشاريع
الكبيرة ضمن رؤية تمتد حتى منتصف القرن الجاري لكن ما زلت اعتقد أن ما حققناه حتى الآن لا يزيد على 10 في المائة من أهدافنا،
وأننا لا نزال في بداية السباق الطويل.

عندما نتحدث عن المستقبل فنحن نتحدث عن التحديات. طموحاتنا كبيرة ونتوقع أن تكون التحديات التي سنواجهها بحجم الطموحات،
وستتوقف قدرتنا على تجاوز تلك التحديات على العمل والتخطيط والاستعداد والتفاؤل وا أنفسنا وبقدراتنا، وعلى أملنا الكبير بأننا
نستطيع أن نصل إلى أهدافنا. التحديات الكبيرة هي التي تصنع الشعوب الكبيرة، وحين أنظر إلى الماضي ثم أعود وأنظر إلى المستقبل فأنا
مقتنع في قرارة نفسي بأننا سنتغلب على تلك التحديات وسنحقق النجاح لأننا فعلنا هذا في الماضي وسنفعله في المستقبل.

أهم أسباب القوة التي يتمتع بها اتحاد الإمارات قدرته على قهر التحديات التي واجهته خلال أكثر من ثلاثين عاما، والتكيف بسرعة مع
مختلف المتغيرات. هناك عدد كبير من التحديات الماثلة في الطريق إلى المستقبل لذا يجب أر ك على جبهات عذة. يجب الاستمرار في
تطوير التعليم وتنمية الكوادر البشرية وتعميق المشاركة الشعبية وتطوير المؤسسات البرلمانية التمثيلية ودعم الدور القيادي للقطاع الخاص
وتفعيل القطاع العام وتعزيز الشفافية في كل القطاعات وتوسيع دائرة الحوافز الاستثمارية لتتعدى المناطق الحرة ودعم الشركات الصغيرة
والمتوسطة وتطوير برامج تمويل المشاريع الناشئة ومحاربة الفساد وتبسيط الإجراءات ومتابعة الإصرار على تقديم الجودة والامتياز في
كل شيء.

إن التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية وتطوير مناخ الاستثمار وتحسين البنية التحتية والاهتمام بإصلاح التشريعات والأنظمة وتمتين
الشراكة بين القطاعين العام والخاص والتعرف إلى آراء الناس وإبراز دبي كمركز دولي للتميز والإبداع متطلبات أساسية لا تعرف النهاية ولا تتوقف عند حد، ويجب أن نستمر في دراسة أفضل الطرق لتحسينها وابتكار الحلول الجديدة لزيادة فعاليتها وجدواها وفوائدها.

يوجد في مجتمعنا الكثير من المظاهر السلبية الصغيرة التي لا ننتبه إليها دائما لكنها تؤثر في مجموعها في الأداء سواء على مستوى الفرد
أو الشركة أو المجتمع وينبغي التخلص منها بالسرعة الممكنة من خلال تشجيع السلوكيات الإيجابية وترسيخ الأمانة وتطوير الأداء لأن كل
هذا سيؤدي إلى نتاا على المدى الطويل ويحقق الاستغلال الأمثل للموارد ويسهم في توفير البيئة التي تساعد على تعميق الامتياز
والإبداع.

التغلب على تحديات قرن جديد في ألفية جديدة يتطلب تفكيرأ جديدأ وأساليب مبتكرة يمكن الاستفادة منها في تطوير المجتمع وتعجيل حركة
التنمية، وهذا يقتضي التغيير. التغيير يعني القبول بالجديد المفيد والاقتناع النهائي بأن القديم غير المفيد لم يعد مناسبأ وآن أوان طرحه من

العقول والممارسة. إنه يعني تغيير أنماط التفكير والقدرة على فهم اللغة التي يتحدث بها العالم، والقدرة على نقل رسالتنا وأهدافنا ومواقفنا
بالوضوح والبساطة والصراحة التي تمكن العالم من فهمنا وبالتالي تعميق التعاون بين الشعوب وإزالة مكامن سوء الفهم وإتاحة المجال
لتوجيه كل الجهود إلى صنع التنمية. إن أهدافنا إستراتيجية، وتخطيطنا استراتيجي، وتطلعاتنا إستراتيجية لذا فإن التغيير، الذي نتحدث عنه
يجب أن يكون بالضرورة تغييرا استراتيجيأ يستجيب لكل ما تقدم ويتوافق معه.

اكتسبنا خلال الثلاثين سنة الماضية خبرة واسعة في ابتكار الحلول للتغلب على المشاكل التي واجهتنا خلال عملية الانتقال بدبي إلى العصر
الحديث وعلينا أن نكون مستعدين لمقارعة أدق هذه التحديات وأصعبها وأكثرها تعقيدا. هذا الاستعداد يتطلب متا جميعا النهوض،
بمسؤولياتنا وتوخي الواقعية في التحليل والقرار وفرز الحقائق عن الأوهام وتحديد الأهداف والاتجاه والأولويات بدقة تمهيدأ لحشد الموارد
اللازمة لتنفيذها. إذا تطلب الانتقال إلى هذه المرحلة العبور على جسر جديد آخر فيجب أن نكون مستعدين لقطعه في الوقت المناسب
وبأسرع وقت. إذا تطلبت المراحل المقبلة أكثر من هذا فيجب أن نكون مستعدين لقطع عة جسور في آن واحد. يجب أن نكون مستعدين لتذليل المستحيلات ومصالحة الأضداد في أي وقت وفي أية مرحلة. إذا كان البعض يعتقد أن هذا ضرب من المعجزات فأود أن أذكره بأن
التحديات هي التي تصنع المعجزات.