لخّصلي

Hammer et Champy (1991) n’y vont pas par quatre chemins quand ils définissent le

reengineering comme une “ remise à zéro des systèmes anciens ”. Par système ils entendent
les processus, communément définis comme des ensemble d’activités et de ressources reliés
de façon séquentielles. Les remettre à zéro consiste à réorganiser la chaîne de création de
valeur, en la centrant sur le client. Dans cette optique, le but affiché consiste à repérer les
redondances, les activités inutiles, les incohérences, les zones de conflit d’intérêt qui retardent
et coûtent cher. On attend de la réingéniérie des processus, qu’elle change profondément et
significativement le fonctionnement de l’entreprise, et qu’elle apporte une amélioration
spectaculaire des performances. Cette méthode procède d’une vision rationalisante de
l’organisation, qui découle davantage, bien que les auteurs s’en défendent, de la vision de
l’ingénieur que de celle du manager. En tant que méthode de changement, elle suscite de ce
fait la prudence. Lorino (1995) énonce quelques risques qui s’inscrivent dans une sorte de
dérive technocratique, et qui sous le prétexte de vouloir purger de mauvaises habitudes,
choisirait de faire table rase de la richesse et de diversité humaine et culturelle accumulée : le
malheur précise l’auteur, c’est que “ l’herbe ne repousse pas toujours ”. Pour faire bonne
mesure, le management par projet apporte souvent la dimension humaine et sociale qui fait
défaut au reengineering . Organiser une entreprise par projet rappelle dans une version
modernisée ce que l’on appelait il y a quelques années la structure matricielle. Le but est de transversaliser l’organisation, c’est–à-dire d’organiser les activités et les ressources autour de
processus visant à apporter une réponse précise à un client ou un type de client désignés.
Cameron et Freeman (1993) présentent le downsizing comme une méthode globale de
management des phases du changement, destiné à rendre une entreprise plus performante. Le
point d’entrée de la méthode est la décision de réduire les effectifs salariés de l’entreprise. Le
“ dégraissage ” des structures entraîne des conséquences sur la manière de structurer les
tâches et les fonctions. Mais il suppose aussi de cimenter un corps social qui a pu se fissurer,
de remobiliser les énergies dans un projet collectif mobilisateur. Le triptyque “ réduction
d’effectifs – restructuration – culture ”, conduisit à la mise au point d’une démarche logique
et incrémentale de gestion globale d’une baisse d’effectifs, qui a malheureusement trouvé de
nombreux cas d’application, pour être perfectionné et érigée en méthode de changement.