لخّصلي

ترتيب منطقة العمل، والانضباط
الذاتي، والمعايير: توكاي شناي
للإلكترونيات Tokai Shinei Electronics
تظهر هذه الحالة كيف يمكن تحسين الجودة بشكل كبير عندما يتم إدخال الركيزتين
الرئيسيتين لأنشطة الجيمبا كايزن ترتيب منطقة العمل ووضع المعايير. بدأت توكاي
شناي - وهي شركة إلكترونيات لديها أكثر قليلا من مائة موظف - كمورد وحيد للوحات
الإلكترونية المطبوعة لإحدى الشركات في البداية، لم تكن لدى الشركة قدرات بحث
وتطوير داخلها، وكانت تعتمد بشكل كامل على عملائها لتوفير الرسومات الهندسية
كان من الصعب على رئيس توكاي شناي "يوشيهيتو تاناكا" أن يجد . عمالا
مؤهلين
في مسقط رأس الشركة، وهي بلدة تقع على بعد حوالي ١٥٠ كيلومترا شمال مدينة
ناجويا في اليابان كان الموضوع الذي شغل تفكير "تاناكا".
هو التعليم. فبما أنه لم
يكن قادرا على تعيين موظفين ذوي خلفيات تعليمية جيدة، فقد شعر بأنه يتعين تعليم
الموظفين مواد مثل الرقابة الإحصائية على الجودة والإلكترونيات. لذلك طلب من
أحد
معلمي مدرسة ثانوية محلية أن يلقي محاضرات للموظفين حول مبادئ الكهرباء.
ومع ذلك، ثبت أن الدروس كانت شديدة الصعوبة بالنسبة للموظفين؛ لذلك قام
"تاناكا" بدعوة معلم من مدرسة متوسطة إلى الشركة . ولكن هذا المعلم استسلم - هو
الآخر. بعد عدد قليل من الدروس. قام "تاناكا" بعد ذلك بدعوة مستشار بشأن رقابة
الجودة لإعطاء سلسلة من المحاضرات ولكن سرعان ما توقف هذا المستشار عن
زيارة الجيمبا ، مفضلا بدلا من ذلك الذهاب إلى مكتب "تاناكا " . من أجل الدردشة
لأنه لم يتمكن أحد في الجيمبا من فهم محاضراته.
وبالتالي وجد . " تاناكا" نفسه محبطا بشكل متكرر في مساعيه لاستخدام موارد
خارجية لتعليم الموظفين. وذات يوم خطر بباله فجأة أنه كان ينتظر من طرف ثالث
أن يعلم موظفيه، في حين أن مثل هذا التعليم يجب أن يكون مهمة الرئيس نفسه، لقد
أهمل مشاركة تطلعاته وتصوراته بالنسبة للشركة مع الموظفين، إلى جانب ما اعتبره
۱۲۷
|
٤٢٨
دراسات الحالة
مشكلات الشركة وبإدراك أنه كان يتعين عليه الأخذ بزمام المبادرة لتعليم موظفيه
ومشاركتهم أفكاره، قرر أن يعقد سلسلة من الاجتماعات مع موظفيه.
في عام ۱۹۸۸ ، تم تنظيم جلسة للتعلم المتبادل، مع وجود "تاناكا" باعتباره قائدًا.
كانت جلسات التعلم عبارة عن برامج مدتها يومان يتم عقدها في العطلة الأسبوعية
الأولى من كل شهر. وتناوب الموظفون المشاركة في الجلسات، وكان مطلوبا من كل
موظف أن يفعل هذا مرة واحدة في العام على الأقل.
تم تخصيص أيام السبت لمناقشة الموضوعات ذات الاهتمام المشترك. ورأى
"تاناكا" أنه عندما كان الموظفون يناقشون الموضوعات التي تهمهم بشكل مباشر
يصبحون أكثر حماسة ومشاركة مما كانوا عليه خلال دروس الكهرباء ورقابة الجودة
فقد تم إشراك الموظفين، واكتسبوا إحساسًا بالمسئولية بشأن ما يناقشونه من
مشكلات، وقاموا بابتكار العديد من الحلول الممكنة. في أيام الأحد، كان الموظفون
يقومون بطهي الطعام وتناوله معًا في الأرض المخصصة للتنزه ، وهي ا
عززت الصداقة بينهم بشكل كبير.
تم إعادة بناء المصنع منذ بداية هذه الجلسات، وتم إضافة حجرات دراسية
مخصصة لجلسات التعلم. إلى جانب ذلك تمت دعوة محاضرين زائرين لمشاركة
أفكارهم، وأصبحت الجلسات متاحة لأعضاء الحي بشكل عام.
الأنشطة التي
حاليا، تتضمن موضوعات النقاش في جلسات التعلم خطط الإدارة، وشراء
المعدات والتوظيف، والعلاوات. بالإضافة إلى ذلك يتم الإعلان عن التقارير المالية
ونتائج الأداء الشهري. وشملت الموضوعات الأخرى التي تتم مناقشتها في الجلسات
الترفيه والسلامة، والتواصل والإدارة المالية.
تمت دعوة "هايد سابورو كاجياما" - وهو رئيس شركة توريد محلية لأجزاء
السيارات ذات شبكة ناجحة جدا في أنحاء البلاد - للحديث في إحدى الجلسات.
يمتلك "كاجياما " فلسفة إدارية فريدة: ينبغي أن تبدأ الإدارة بترتيب منطقة العمل
وتنتهي بالإجراء نفسه. وهو يؤمن إيمانًا راسخًا على وجه الخصوص بتنظيف
المراحيض، ويفعل هذا الأمر بنفسه كل يوم.
لقد كان " تاناكا" . شديد الإعجاب بمحاضرة "كاجياما" ، لدرجة أنه قرر أن يضع
أفكاره موضع التطبيق على الفور. في صباح اليوم التالي، نهض مبكرا وذهب لتنظيف
أراضي مزار سياحي في الحي. كان لدى المزار متجر للحلوى في مبانيه، وكانت الأرض
سمع
ترتيب منطقة العمل والانضباط الذاتي والمعايير... |
٤٢٩
تنظيف
مغطاة بالأغلفة التي يلقيها الأطفال. بعد تنظيف هذه القمامة، قرر "تاناكا"
الحمامات العامة، والتي كانت شديدة القذارة لدرجة دفعت البلدية إلى إغلاقها. ذهب
"تاناكا" إلى دار البلدية وأقنع السلطات المحلية بإعادة فتح المنشآت، واعدا إياهم
بأنه سيقوم بنفسه بتنظيفها كل صباح.
"تاناكا" "كاجياما" يقول إن ترتيب منطقة العمل تتسبب في جعل الناس
يغيرون سلوكياتهم، ولكنه فوجئ بأن هذا الأمر صحيح، وحصل على مساعدة
أطفاله في تنظيف الحمامات. كان الأطفال يقولون: "اليوم، كانت الحمامات قذرة
حقا. لقد كان هذا رائعًا!". ما يقصدونه هو أنهم كانوا مسرورين لمعرفة أن الناس
كانوا يستخدمون الحمامات التي كانوا ينظفونها ، وإنهم كانوا سعداء بجعلها نظيفة
مرة أخرى. أدرك تاناكا" أن إسعاد الناس الآخرين هو الخطوة الأولى لإسعاد المرء
لنفسه
وجد
"تاناكا"
"تاناكا" أنه .
، بمجرد التقاط أغلفة الحلوى وتنظيف الحمامات، توقف الأطفال
عن إلقاء القمامة، وبدأ الناس يحاولون الحفاظ على نظافة الحمامات . تعلم
من التجربة أن الانضباط الذاتي لا ينشأ تلقائيا، ولكن بدلا من ذلك ينشأ نتيجة
للمشاركة بنشاط مفيد مثل تنظيف البيئة.
"تاناكا"
بعيدا عن تعليم الموظفين، كان هناك موضوع آخر يشغل تفكير 1
"تاناكا" لوقت
طويل، وهو الانضباط الذاتي للموظفين. في الأيام الأولى للشركة، وجدت الإدارة
صعوبة في توظيف عمال قادرين على تنفيذ مهامهم .المحددة. في إحدى المرات
ضبط عامل يدخن في الوقت الذي ينبغي عليه العمل فيه . وعندما تم لومه من جانب
المشرف، أصبح شديد الغضب لدرجة أنه بدأ يضرب الآلة بمطرقة. أدرك "تاناكا "
أن التعليم في الجوانب التكنولوجية والمهارات عديم الفائدة تماما إذا كانت هناك
مشكلات أساسية في ا العلاقات الإنسانية والانضباط الذاتي؛ فبات .
يعتقد أن
الانضباط الذاتي يجب أن يكون نقطة البداية لجميع الأنشطة التي تحدث في شركته.
لذلك ابتكر ثلاثة أنشطة لتكون بمثابة ركائز للانضباط الذاتي؛ التدابير التنظيمية
وتحية الموظفين لبعضهم البعض، والإتيكيت
وما إن قام "تاناكا" بتعريف الموظفين بهذه الركائز الثلاث للانضباط الذاتي، حتى
اندهش لرؤية كيف تحسنت العلاقات الإنسانية بشكل كبير، وعززت وعي الموظفين
بموضوعات الجودة الأخرى، وقللت أعطال المعدات وغيرت سلوك الموظفين نحو
٤٣٠
| دراسات الحالة
العمل في
العملاء. إلى جانب ذلك تحسنت كذلك علاقاته المجتمعية. بعبارة أخرى، كانت هناك
ثورة وعي تحدث في المكان فيما بين الموظفين في الوقت نفسه كانت هناك فائدة
أخرى للانضباط الذاتي؛ حيث انخفض معدل المنتجات المعيبة بمقدار النصف.
قام "تاناكا" بإطلاق مشروع شامل للتدابير التنظيمية والآن يبدأ يوم ا
شناي إلكترونكس في الساعة ٧:٣٠ صباحًا ، عندما يبدأ جميع الموظفين بالتشمير عن
سواعدهم ويسهمون في تنظيف أرض المصنع ، ومكاتبه ، وردهاته، وحماماته، وحتى
السيارات في ساحة الوقوف والشوارع التي تقع في نطاق كيلومتر واحد من الشركة.
ويركز الجميع على التدابير التنظيمية لمدة ١٥ دقيقة قبل بداية العمل المعتاد.
عندما قمت بزيارة المصنع في يوليو ۱۹۹۵ ، كان الأمر الأول الذي لاحظته هو ساحة
وقوف السيارات، التي كانت نظيفة تمامًا لدرجة أنها بدت كأنها باحة وكيل سيارات.
أراد أفراد المبيعات على وجه الخصوص أن تبدو سياراتهم نظيفة لأنهم يستخدمونها
عندما يزورون العملاء. بالإضافة إلى ذلك وجدت الجيمبا نظيفة للغاية؛ فعلى الرغم
من استخدام مواد مثل حامض الكبريت في عمليات تشغيل شناي، لم يكن من الممكن
العثور على قطرة سائل واحدة على الأرض. قبل عملية التنظيف، كان العمال يعملون
بأحذية طويلة الرقبة ومرايل، لأن الأرض كانت مغطاة بسوائل كيميائية. الآن يرتدي
الموظفون نعالا وملابس عمل عادية.
قدم الموظفون التعليقات التالية على هذا الأمر، في أول تجربة للتدابير التنظيمية
يشاركون فيها بشكل مباشر
من خلال العمل مع الآخرين في تنظيف المباني، كنت قادرًا على التواصل مع
موظفين لم أجد الفرصة للحديث معهم في ا السابق، وأصبحت أشعر بمزيد من
القرب منهم "
"في البداية، كنت أشعر بالفخر من مجرد جعل مكاني أكثر نظافة من أماكن
الآخرين. ولكن الآن كلما وجدت مناطق أخرى أقل نظافة، أتطوع للمساهمة
والمساعدة. لقد اعتدت اعتقاد أن ما كنت أفعله كان الأفضل، ولكن الآن أشعر
بالخجل من أنني كنت ساذجا جدًّا. لقد أصبحت إنسانًا بفضل التنظيف. التنظيف
أمر رائع حقا".
"لقد تعلمت أنه من أجل تحسين نفسي، لابد أن أساعد الآخرين على التحسين.
لقد أصبحت أعتقد أنه أيا كان ما يمكنني عمله لمساعدة الآخرين، فيجب أن
ترتيب منطقة العمل، والانضباط الذاتي، والمعايير... |
۱۳۱
أفعله، على الرغم من أن هذا الأمر ليس سهلا دائمًا. أعتقد أنني أصبحت أكثر
صبرا".
عندما كان أفراد المبيعات والإنتاج ينظفون معًا، كنا قادرين على التواصل وفهم
مشکلات بعضنا البعض
"لقد أصبحت أكثر ارتباطًا وحبا للأشياء المحسوسة مثل الآلات والمباني
وأصبحت ألاحظ بسهولة حالات الخلل؛ مثل أي قطعة من الآلة تصبح متسخة
أسرع من القطع الأخرى".
جعلت هذه التجربة العمل المشترك فيما بين موظفي المبيعات، والهندسة
والإنتاج أمرًا ممكنا ، والذين اعتادوا في السابق النظر إلى بعضهم البعض
باعتبارهم خصوما".
"أظن أن هذه النتائج الإيجابية التي نشأت عن التنظيف معًا لا تساعد في عملنا
فحسب، بل إنها تفيد أيضًا حياتنا العائلية".
حتى بعد ترسيخ هذه التدابير التنظيمية وغيرها من الأنشطة في الشركة، شعر "تاناكا "
أن هناك شيئًا ما ناقصًا . في نهاية عام ۱۹۹٤ ، أخبر "تاناكا" أحد مستشاري الكايزن أن

• بعيداً عن الجودة - إحدى مشكلاته الرئيسية كانت أن العمال كانوا يبدأون العمل ببطء
  شديد في الصباح، ويزداد انشغالهم عندما يستمر اليوم ، ويصبحون أكثر انشغالا عندما
  يتجه اليوم إلى نهايته. وقال إن الأمر ينطبق كذلك على الإنتاج اليومي؛ حيث كان الإنتاج
  يبدأ ببطء في بداية كل شهر، ويصير متكدسًا في نهاية الشهر لتلبية طلبات العملاء.
  كانت نصيحة المستشار كما يلي: "لقد قمت باستثمار مقدار كبير من المال
  في معداتك، وتقوم بتوظيف عدد محدود من الموظفين؛ لذا ينبغي أن يكون كل من
  المعدات والموظفين متاحين للعمل بالطاقة الإنتاجية القصوى طوال الوقت. لابد أن
  التوزيع المتفاوت في عبء العمل يكلف الشركة الكثير من المال. والسبب في التوزيع
  المتفاوت لعبء العمل يكمن في بعض النظم أو الإجراءات غير المناسبة في الشركة.
  فلماذا إذن لا تناقش هذه المشكلة؟ تعد المشكلة الكبرى هي أ أنك قبلت مثل هذا التوزيع
  المتفاوت كشيء لا مفر منه، وأنك لم ترتب أبدًا هذا الوضع، الأمر الأول الذي يتعين
  عليك فعله هو أن تخضع لثورة وعي".
  واستكمل المستشار قائلا: "على سبيل المثال، لماذا يبدأ العمل بشكل بطيء جدا
  في الصباح ؟ لابد أن يكون هذا بسبب أن الآلات تبدأ العمل ببطء نتيجة لتجهيزات
  ٤٣٢
  دراسات الحالة
  استكمال
  الإعداد غير المناسبة. لماذا لا تستطيع تغيير إجراءات العمل بحيث يتم ا
  إعداد الآلة قبل نهاية اليوم؟ بعبارة أخرى، لابد من مراجعة المعايير وإجراءات العمل
  القائمة. وعلى وجه الخصوص، إذا لم يتم توحيد عمليات تشغيل العمال معياريًا ، فلا
  توجد طريقة لإقامة توازن صحيح لخطوط الإنتاج".
  قرر
  "تاناكا" تنفيذ نصيحة المستشار وأعلن أن مراجعة للمعايير القائمة ستحدث
  على الفور. لدى الشركة العديد من معايير العمل الموضوعة، ولكن هذه المعايير تم
  إعدادها من جانب الطاقم الهندسي ، وكان يُنتظر من عمال الجيمبا أن يتبعوها بدون
  تردد. وعادة ما يقوم المهندسون بإعداد معايير دون التحقق بشكل مسبق من تأثيرها
  على الجيمبا .
  في يومي السبت والأحد من الأسبوع نفسه الذي تقابل فيه " "تاناكا" مع المستشار
  تم حشد جميع الموظفين لمراجعة المعايير ) كان الموظفون معتادين حضور جلسات
  النقاش الأسبوعية ) . وصل الموظفون إلى الجيمبا ومعهم المعايير القائمة ( أوراق
  خطوات العمل) ، إلى جانب تقارير سابقة عن المشكلات. ومن أجل مراجعة خطوات
  العمل، والمنهجيات والأدوات المستخدمة لمهمة معينة، قام الفريق بتشكيل فرق من
  ثلاثة أعضاء أو أكثر. كان أحد العمال المخضرمين يؤدي مهمته وفقًا للإجراء المعتاد
  بينما يقوم عمال آخرون بالمراقبة. وبالرجوع إلى ورقة المعايير، قام العمال المراقبون
  بتصحيح عمل العامل المخضرم كلما كان ذلك ضروريًا . ثم حاول عامل ثالث باتباع
  خطوات العمل كما وضحه العامل الأول. وكلما واجه العامل الثاني صعوبة، ناقش
  الموظفون كيف يمكن تسهيل الإجراءات وقاموا بمراجعة المعيار وفقًا لذلك.
  في كل عملية ، هناك عدة نقاط رئيسية لابد من ملاحظتها لأسباب تقنية ؛ وتم
  إدراج هذه النقاط في المعايير الجديدة. وبالتالي حددت المعايير الجديدة النقطة
  التي ينبغي ملاحظتها طوال الوقت. وكانت إحدى السمات الأخرى للمعايير الجديدة
  هي أن الضوابط التي كانت تُترك للسلطة التقديرية للأفراد في السابق قد تم تحديد
  كميتها إلى أقصى قدر ممكن. بالإضافة إلى ذلك تم تبسيط العمليات بحيث أصبح
  ينبغي على العامل فقط أن يضغط على أزرار الآلة.
  تم إرجاء اجتماعات مراجعة المعايير هذه إلى يوم ا الأحد وتضمنت مديرين
  ومهندسين وعمالاً مخضرمين مكنت الجلسة، التي استمرت يومين الموظفين من
  تحديد مشكلات عمليات التشغيل القائمة. تعلم العمال أن النقطة الأولى للكايزن هي
  ترتيب منطقة العمل، والانضباط الذاتي، والمعايير... |
  سر
  عة
  جعل المشكلات مرئية. إلى جانب ذلك وجدوا أنه على الرغم من أنه قد تمت صياغة
  المعايير المبدئية من جانب المهندسين ، أو مديري الخطوط، فإن طبيعة بعض المهام
  قد تغيرت كثيراً بمرور السنوات، كما تغير فهم العمال لإجراءات العمل. بالإضافة إلى
  أنه عادة ما يتغير العمال. أظهرت مراجعة المعايير للموظفين أن سرعة العمل اختلفت
  من منتج لآخر، بالإضافة إلى اختلافها من شخص لآخر. لقد وجدوا أن اختيار
  موحدة زادت من الكفاءة وحسن توازن الخطوط بشكل كبير.
  في الأسابيع التالية، بدأ الموظفون تنفيذ المعايير الجديدة. وبعد ذلك بثلاثة
  أشهر، قاموا بعقد جلسة مراجعة للمعايير استمرت ساعتين خلال ساعات العمل
  العادية. في هذه المرة، تم إشراك الموظفين بدوام جزئي أيضًا. ساعدت جلسات
  المراجعة على خفض أخطاء الإهمال، وأصبح العمال أكثر ثقة في وظائفهم. بالإضافة
  إلى ذلك عززت الجلسات "ثورة الوعي" فيما بين الموظفين.
  يعمل الآن المهندسون - الذين افترضوا في ا السابق أن دورهم هو تعليم وإرشاد
  الموظفين في الجيمبا - مع موظفي الجيمبا في وضع معايير تكون قابلة للتطبيق.
  وفيما يلي ملخصات للتعليقات الصادرة عن العمال الذين شاركوا في جلسات مراجعة
  المعايير:
  "اليوم، قمت بصياغة معيار لتسلسل العمل. أنا أعمل هنا منذ ١٠ سنوات، وإلى
  للقيام بعملي. لم يكن من
  الآن، كنت أعتمد على خبرتي الشخصية وحدسي !
  السهل بالنسبة لي أن أكتب ما أفعل في وظيفتي. لقد كان هناك بعض حروف
  الكانجي ( الصينية) التي لم أتمكن من كتابتها . لم أتمكن من وصف ما كنت أفعل
  بالكلمات. لقد شعرت بالعجز لدرجة أنه أصابني صداع".
  "عندما أنظر إلى عملي اليومي، أجد أنه من الناحية العملية ليس لدي عمل أفعله
  في الصباح بعد ذلك، في حوالي الساعة الرابعة مساء، يكون هناك تدفق للعمل
  لذا يتعين علينا توزيع عبء العمل بشكل متساو . وبما أنني مشترك في الفحص
  فيمكنني أن أظل أعمل فقط حتى الساعة الخامسة مساء؛ حيث إنه من المرهق
  جدا فحص أجزاء دقيقة الحجم. من فضلك رتب عبء العمل بطريقة أستطيع
  بها العودة إلى المنزل في الوقت المحدد.
  الفرصة لمراجعة
  . أشكرك على منحي ا
  عملي الخاص".
  ٤٣٤
  | دراسات الحالة
  ترتيب منطقة العمل، والانضباط الذاتي، والمعايير... |
  ٤٣٥
  "أشعر بأنني كنت أقوم بعمل لا يعرف أحد غيري كيفية القيام به. ونتيجة لجلسة
  اليوم، تعلمت أنه إذا كنت أقوم بعملي وفقًا لإجراء معين، فيستطيع شخص آخر
  القيام به حتى عندما أكون غائبًا".
  "بغض النظر عن الوظيفة التي نقوم بها ، أعتقد أن الأمر الأكثر أهمية هو الشعور؛
  فقد أدركت أهمية الروح المعنوية في القيام بعملي".
  "كنت أعتقد أنني أعرف ماذا أفعل. ولكن ما إن بدأت تدوينه، كان من المفاجئ
  أن أجد العديد من البنود التي خرجت من عقلي أو البنود التي أدركتها حديثًا. كان
  من المفاجئ أن أجد أن بعض زملاء العمل لا يعرفون ما يكفي من حروف الكانجي
  ليكتبوا تعليقاتهم؛ لذا ساعدنا بعضنا البعض على الكتابة ووجدناها فرصة رائعة
  للتواصل".
  11
  جميع !
  المشاركين نسوا أمر الوقت وبذلوا قصارى جهدهم في المهمة. كانت
  تجربة رائعة للتعلم".
  قمنا بوضع بطاقات تعريف على جميع مفاتيح الآلات بحيث يستطيع الجميع
  تشغيل الآلات. وبالنسبة لأولئك الذين لا يعرفون كيفية تشغيل الآلات خارج منطقة
  عملهم، كانت
  ت أوراق تسلسل العمل والبطاقات التعريفية للمفاتيح مفيدة جدًّا،
  وأنا أعتقد أن الموظفين المعينين حديثًا أيضًا يستطيعون استخدام هذه الآلات
  بسهولة".
  قدم أحد المشرفين التعليق التالي:
  كانت الفكرة الرئيسية لليوم هي كيفية كتابة معيار العمل للتخلص من المودا ، والمورا،
  والموري (الهدر، والتباين، والإجهاد). أدركت أنني - إلى الآن - سمحت للعمال بأن
  يقوموا بعملهم بالطريقة التي يريدونها . في كل مرة كان يتم تغيير العمال ، كانت هناك
  تباينات في جودة المنتج ، ولم تتم ملاحظة الضوابط. عندما كان العامل المسئول
  أهمية
  غائبا ، لم يكن بإمكان شخص آخر القيام بالعمل . لهذه الأسباب أدركت مدى |
  وضع معايير العمل . إلى جانب ذلك أدركت مدى صعوبة توصيل الإجراء الصحيح
  إلى موظفينا . من الآن فصاعدًا، سوف أتمسك بمعيار العمل كقاعدة أساسية للعمل،
  وفي كل وقت يكون هناك مشكلة ، ينبغي أن أبحث عن السبب الرئيسي؛ يجب أن
  أكتشف إذا ما كانت المشكلة برزت بسبب أن عاملا لم يتبع المعيار أو أن المعيار
  لم يكن مناسبا ؛ وكذلك إذا ما كان المعيار يتضمن نقاط تحكم مهمة. وبالتالي يجب
  أن تكون نقطة البداية للكايزن هي . معيار العمل.
  بعد ستة أشهر من جلسة مراجعة المعايير في عطلة الأسبوع الأول في توكاي
  شناي، انخفض معدل المنتجات المعيبة إلى ربع المستوى السابق. بالإضافة إلى ذلك
  انخفضت ساعات العمل الإضافي، والأهم من ذلك هو أنه على الرغم من أن المبيعات
  انخفضت خلال هذه الفترة، فإن الأرباح تحسنت؛ لأن بعض العمل الذي كان يؤديه
  الموظفون المخضرمون في السابق قد انتقل إلى الموظفين بدوام جزئي. ما الذي
  مكن نقل هذا العمل ؟ وضع المعايير لإجراءات العمل. حققت توكاي شناي جميع
  التحسينات بدون الاستثمار في ا أية معدات جديدة وبدون توظيف أي موظفين جدد.
  هذه