Lakhasly

المحاضرة الثالثة: تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية
مقدمة:
تحتاج أي منظمة إلى موارد بشرية تؤدي من خاللها النشاط الذي تقوم به وعليه يجب أن تقوم المنظمة بتحديد احتياجاتها
كما ونوعا من الموارد البشرية، و االنتقاء الحسن للنوعيات و األعداد المناسبة من العمالة، وضمان حصولها على احتياجاتها من
العمالة المؤهلة في الوقت المناسب للقيام بالوظائف التي تقابل احتياجاتها، كفيل بجعلها تقوم بمهامها على أفضل وجه وبأقل تكلفة، أما
سوء االنتقاء فيعني وجود عمالة غير مناسبة في األعمال و الوظائف. وكلما كان تحديد االحتياجات من الموارد البشرية دقيقا كلما
تمكنت إدارة الموارد البشرية من السيطرة على نشاطاتها األخرى كالتوظيف والتدريب وصيانة المورد البشري، واستخدام مواردها البشرية
كمصدر لمزاياها التنافسية. وتعتمد إدارة الموارد البشرية على وظيفة التخطيط باعتباره من الوظائف المهمة التي تزيد من فعالية
ونجاح المنظمة والتي ترتكز عليها الوظائف األخرى والتي تقوم من خاللها بتحديد احتياجاتها كما وكيفا لذلك فطبيعة تخطيط
الموارد البشرية هي عملية الموازنة بين الحاجة للموارد البشرية والعرض المتوفر منها.
أوال: ماهية و أهمية تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية:
.1ماهية تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية: يعرف تخطيط الموارد البشرية بأنه التنبؤ باحتياجات المنظمة بالكم والنوع من
العمالة خالل الفترة التي يغطيها التخطيط. أو بعبارة أخرى الموازنة بين الطلب للموارد والعرض المتوفر منها بهدف ضمان الحصول
على ما تحتاجه المنظمة من الموارد البشرية كما ونوعا لتلبية متطلبات األعمال المتوفرة لديها أو التي من المتمكن أن تتوفر مستقبال.
ويعرف كذلك بأنه هو إستراتيجية للحصول واستخدام وتطوير الموارد البشرية في المنظمة، و االنتقاء الحسن للنوعيات و األعداد
المناسبة من العمالة كفيل بجعلها تقوم بمهامها على أفضل وجه وبأقل تكلفة.
يعتمد تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية على العديد من المتغيرات التنظيمية و التكنولوجية فالتوسع في نشاطات
المنظمة وتعدد المنتجات أو الخدمات وتنوعها تزيد الحاجة إلى الموارد البشرية، و التكنولوجيا أيضا تؤثر تأثيرات متباينة في الحاجة
إلى الموارد البشرية، إذ تقل الحاجة إلى الموارد البشرية في األعمال المباشرة في ظل التكنولوجيا الكثيفة في حين تزداد الحاجة إلى
الموارد البشرية في األعمال غير المباشرة أي تلك الوظائف المرتبطة بالتكنولوجيا المستخدمة ونظرا لتعدد وتنوع المتغيرات المؤثرة على
الحاجة إلى الموارد البشرية كذلك ارتفاع التكاليف التي تتحملها المنظمة جراء الفشل في التخطيط المناسب و الذي يتوافق مع
إستراتيجية المنظمة، فإن أغلب المنظمات الكبيرة منها و المتوسطة بصورة خاصة تسعى إلى التخطيط رغم الصعوبات الخاصة
بالتنبؤات في ظل بيئة غير مستقرة وغير مؤكدة.
.2 أهمية تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية: تكمن أهمية تخطيط القوى العاملة في توفير بيانات دقيقة وواضحة بالموقف
الراهن للمنظمة المعينة من حيث عدد العاملين لديها والمؤهالت العلمية والمهارات المتاحة إضافة لمعلومات تتعلق بالجنس والسن
والحالة األسرية والتعليمية وغيرها من المعلومات التي تشكل قاعدة بيانات شاملة لألفراد العاملين في المنظمة.
-يعتبر التخطيط وسيلة هادفة في الحصول على القوى البشرية العاملة بتحقيق سير العمليات االنتاجية و التسويقية و التمويلية خالل
الفترات الزمنية الالحقة بالكفاءات و المهارات الالزمة النجاز ذلك.
-يساهم تخطيط القوى البشرية في االستخدام األمثل التخاذ القرارات المتعلقة بإجمالي النشاطات المرتبطة بالموارد البشرية الالزمة
إلنجاز األهداف.
-الحصول على أفضل الكفاءات البشرية المتوفرة في المصادر الخارجية )أسواق العمل( أو المهارات المتاحة على مستوى المصادر
الداخلية في المنظمة
-يساهم في تحسين االستخدام األمثل في التعامل مع القوى العاملة بحيث يساهم بتقليص التكاليف و الوقت بأدنى حد ممكن.
-يساعد على معرفة مراكز القوة و الضعف في الموارد البشرية المتاحة لدى المنظمة السيما عند الشروع باعتماد تحليل )swot )
لألغراض اإلستراتيجية مستقبال.
المحاضرة الثالثة: تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية د. نعيمة يحياوي
13
-يوفر قاعدة واسعة للبيانات المتاحة للمنظمة سيما وأن هذه البيانات من شأنها أن تساهم بوضع القرارات الرائدة في شأن التحسين أو
التطوير أو وضع البرامج أو أي توجهات مستقبلية للتطوير.

• يؤدي إلى تخفيض التكاليف المرتبطة بالموارد البشرية عن طريق التنبؤ الدقيق بالحاجات المستقبلية لكل وظيفة من الوظائف في
  المنظمة، وهذا بدوره يؤدي إلى استثمار الطاقات البشرية بشكل كفؤ وتسوية الفائض )أو العجز( في بعض الوظائف، السيما تلك
  الوظائف التي تتطلب مهارات عالية وتواجه بعرض قليل منها.


• يساعد تخطيط الموارد البشرية على منع ارتباكات فجائية على خط اإلنتاج والتنفيذ الخاص بالمشروع، وذلك ألنه يساعد على
  التعرف على مواطن العجز و الفائض في القوى العاملة ويهيئ هذا اتخاذ التدابير الالزمة مثل النقل، الترقية و التدريب.


• كما أنه يساعد في التخلص من الفائض ومن العجز وبالتالي في ترشيد استخدام الموارد وتخفيض التكلفة الخاصة بالعمالة إلى أقل
  حد.


• يؤدي توفير الكفاءات بشكل منسجم مع حاجات ومتطلبات المنظمة إلى رفع مستوى رضا العاملين عن أعمالهم ومنظمتهم.


• يساعد في الحصول واالحتفاظ بنوعية وكمية من القوى العاملة تفي احتياجاتها االستخدام األفضل لمصادرها من القوى العاملة.


• يساعد تحليل قوة العمل المتاحة على معرفة أسباب تركهم للخدمة أو بقائهم فيها ومدى رضاهم عن العمل.
  ثانيا: كيفية التخطيط للموارد البشرية:
  يبدأ التخطيط من أهداف المنظمة وأثرها على حجم العمالة المطلوبة فمثال إذا استهدفت المنظمة زيادة إنتاجها فهذا يعني ضرورة تحليل
  ظروف الطلب والعرض كما يبينه الشكل الموالي:
  نموذج تخطيط الموارد البشرية:
  ثالثا: تحليل المطلوب من العمالة:
  تتمثل هذه العملية في تحديد العمال المطلوبين من حيث العدد والنوعية، مع العلم أنه ال توجد طريقة متفق عليها ومعتمدة من طرف
  جميع المنظمات وذلك بسبب تعدد العوامل المؤثرة في هذا التحديد أو التنبؤ. وحتى يتسنى تحديد عدد العمالة ونوعيتها بشكل واضح
  وسليم يجدر بنا أو ال التعرف على هذه العوامل.
  .1 العوامل المؤثرة في التنبؤ بالعمالة:
  هناك العديد من العوامل التي تؤثر في عملية تحديد العمالة خالل فترة الخطة نستعرض بعضها فيما يلي:
  أهداف المنظمة
  الطلب
  تحديد المطلوب من الموارد البشرية من خالل:


• تغير تكنولوجيا العمل.


• تغيير عبء العمل


• تغير الظروف االقتصادية


• تغير تنظيم الشركة
  العرض
  تحديد المتاح من الموارد البشرية من خالل فحص:


• القوائم المختلفة لحركة و تدفق لعاملين
  بالدخول أو الخروج من إدارات الشركة.
  تحديد الفائض أو العجز
  المحاضرة الثالثة: تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية د. نعيمة يحياوي
  14


• تحديد تأثير التغير المتوقع في الهيكل التنظيمي للمنظمة: تلجأ المنظمة في بعض األحيان وبسبب ظروف معينة إلى تغير تنظيمها
  إما بتصفية وظائف أو دمجها مع وظائف أخرى أو توزيع أنشطتها على وظائف أخرى بما يسمح بتوفير الجهد والتكاليف، أو خلق
  أقسام جديدة وكل ذلك سيؤثر على حجم العمالة المطلوبة.


• التأكد من أن شاغل الوظيفة قادر على أدائها: يرتبط عنصر اإلنتاجية بالمهارات والقدرات الواجب توفرها في الوظيفة، وفي حالة
  غياب ذلك فإن اإلنتاج سينخفض وبالتالي اللجوء إلى التعويض بمزيد من العاملين مما يتسبب في فائض ال لزوم له وكذلك األمر
  بالنسبة لحاالت الترقية ألشخاص ال يمتلكون المهارات والقدرات المطلوبة. وهذا يفرض على المديرين أن يدرسوا الموضوع من خالل
  تقييم أداء العاملين، االستعانة ببرامج التدريب، مقارنة المؤهالت المطلوبة والمؤهالت الفعلية.


• تحديد تأثير التغير المتوقع في حجم اإلنتاج: بالرجوع إلى خطة اإلنتاج يمكن تصور التطور المتوقع في هيكل العمالة من حيث الكم
  والنوع.


• تحديد تأثير التغير المتوقع في تكنولوجيا اإلنتاج: بناءا على نتائج المقارنة بين العائد والتكلفة المتوقع باستخدام اآلالت والعاملين تبني
  اإلدارة قرارها.
  .2 طرق التنبؤ بالعمالة المطلوبة:
  يوجد العديد من الطرق للتنبؤ بالعمالة المطلوبة منها ما يتم بواسطة اإلدارة العليا وهي الطرق النوعية ومنها ما يقوم به المدراء
  التنفيذيون وهي الطرق الكمية.
   الأساليب النوعية في تحديد الاحتياجات من الموارد البشرية:
  تتم التنبؤات التي يضعها الخبراء من خلال الاعتماد على مجموعة من الخبراء للوصول إلى أفضل إجماع في الرأي و من
  الأساليب.
  أ-تقدير الخبراء و األخصائيين: هي أبسط طريقة يقوم بها المسؤول فيها بتحليل الطلب في الماضي وبدراسة تطور حجم العمالة عبر
  عدة سنوات، ثم يقوم بالتعرف على شكل المشروع ويستخدم المدير حدسه الشخصي في تحديد حجم العمالة في المنظمة وفي األقسام
  المختلفة. وعندما يقوم بهذا التنبؤ عدد من المدراء يتم أخذ متوسط التنبؤات، ويتم بذلك توفير التقديرات األكثر دقة، ويعتمد مسير
  الموارد البشرية في تحديد احتياجاته من الموارد البشرية على المحليين و المختصين في العمليات المختلفة.
  ب-طريقة دلفي "DELPHI": هي تقنية تقدير معقدة وجدت لتحسين صحة التقديرات من طرف الخبراء، وتعتمد هذه الطريقة على
  ثالث مراحل هي:
  *يطلب من كل خبير على حده بصياغة احتياجاته من الموارد البشرية مدعوما بأسانيده ودراساته.
  *يتم تجميع كل التقارير وتلخيص النتائج وارسالها إلى جميع الخب ارء.
  يتم صياغة تقديرات جديدة من طرف الخبراء ثم تعرض هذه التقديرات مرة أخرى عليهم وتكرر العملية حتى يتم التوصل إلى أحسن
  تقدير بجمع عليه المديرين.
  -فال مراحل الثالث: صياغة-تفكير-تقدير تكرر حتى يحصل اتفاق وجهات النظر وتعتبر هذه الطريقة مفيدة على الخصوص عندما
  تريد المنظمة تحديد تأثيرات تغيرات مهمة لم يسبق لها أن أدخلتها.
   األساليب الكمية في تحديد االحتياجات من الموارد البشرية:
  تعتمد على مؤشرات تنبؤية تؤثر على الطلب على الموارد البشرية و هذه التنبؤات مرتبطة بنشاط المنظمة مثل: مستوى
  المبيعات، مستوى اإلرباح، معدالت اإلنتاج.
  أ-تحليل عبئ العمل: اتفق خبراء اإلدارة أن هذه الطريقة أي تحليل عبئ العمل في منظمة ما يبدأ من خالل تحديد معدل حجم
  المبيعات المتوقع خالل الفترة القادمة ويعبر عن هذا المعدل من خالل السلع و الخدمات المنتجة وعليه كلما كان تقدير المبيعات دقيقا
  كلما تمكنا من الوصول إلى تحديد حجم قوة عمل مستقبلية بشكل أدق، ويتم ذلك من خالل ترجمة رقم المبيعات المتوقع إلى برنامج
  المحاضرة الثالثة: تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية د. نعيمة يحياوي
  15
  عمل يحدد سير األعمال في جميع أقسام المنظمة، حيث يتحول رقم المبيعات إلى برنامج عمل إنتاجي في قسم اإلنتاج وبرنامج
  مشتريات في قسم المشتريات وهكذا...
  يتحدد عدد العمالة الضرورية للوظيفة بالعالقة التالية:
  عدد العاملين بالوظيفة = العبء اإلجمالي للعمل/ عبء العمل للفرد
  إن النتيجة المباشرة لتحليل عبء العمل هي تحديد األفراد الالزمين ألداء األعمال المستقبلية.
  يشير عبء العمل إلى معدالت إنتاجية العامل أي حجم النشاط الذي يقوم به العامل.
  مثال: حجم اإلنتاج المخطط= 11111 وحدة في الشهر
  معدل إنتاجية العامل الواحد= 111 وحدة خالل الشهر
  عدد األفراد العاملين الالزمين هو 21 عامل أي:
  500
  1000
  = 31 عامل
  دقة هذه الطريقة تحديد إنتاجية العامل كما أن معدالت اإلنتاجية تتغير بفعل التغيرات التكنولوجية أو التنظيمية.
  ب- نسبة العمالة إلى اإلنتاج )أو العمليات(: يتم تحديد حجم العمالة على أساس ربطها بأحد العناصر ذات العالقة الوطيدة بها
  كاإلنتاج أو المبيعات.
  عدد العمالة المتوقع = )حجم العمالة السابق/ حجم اإلنتاج السابق( حجم اإلنتاج المتوقع
  رابعا: تحليل المعروض من العمالة:
  لتحليل المعروض من العمالة حاليا ولفترة الخطة البد من التعرف على العدد اإلجمالي للعمال داخل هيكل الوظائف وتحليل
  تدفق هذه العمالة في الترقية والنقل وترك الخدمة )أي دراسة تحركات العمال(.
   أساليب تحليل المعروض من العمالة:
  يوجد العديد من األساليب لتحليل المعروض من العمالة نذكر منها:
  .1 قائمة العمالة: وتسمى كذلك بقائمة تسكين العمالة وتضم هذه القائمة معلومات هامة حول الوظائف )اسمها ودرجتها(، عدد
  العاملين في كل وظيفة، العدد بحسب الجنس،المؤهل، السن، الحالة االجتماعية...وتفيد هذه البيانات في تحليل وضع العمالة وتساعد
  على تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية، وكذا في عمليات التعين والترقية والتدريب.
  .2 قائمة تدفق العمالة: تفيد هذه القائمة في متابعة حركة تدفق العمالة على مستوى المنظمة سواء أكان نقال للداخل أو للخارج وكذلك
  عمليات الترقية والباقين في أماكنهم.
  .3 السالسل الزمنية: يستعمل هذا األسلوب في المنظمات التي لها أعداد كبيرة من الموظفين، ومن أشهر هذه السالسل سالسل
  ماركوف التي تعتمد على تحليل نسب تحرك العمالة داخل اإلدارات )بين اإلدارات، الترقية، ترك الخدمة(، ويتم التوصل لهذه النسب
  من خالل دراسة تاريخية للماضي ثم استخدام هذه النسب للتنبؤ بحركة العمالة في المنظمة.
  .4 مخزون المهارات: يمثل هذا المخزون نظام معلومات هام إذ يضم قائمة بأسماء العاملين وصفاتهم ومهاراتهم داخل المنظمة،
  تستعمله هذه األخيرة كلما احتاجت إليه. ويعد هذا المخزون ذا فعالية بالنسبة للمنظمات التي تستخدم اإلعالم اآللي ويفيد في تحديد
  أنواع المهارات الموجودة والمطلوبة خاصة عند التعاقد على كميات وأنواع جديدة أو عند التوسع أو عند تغير سياسات المنظمة، أو
  التخطيط لبرامج التدريب أو الترقية.
  .5 خرائط الترقية واإلحالل: يلجأ لهذه الخرائط لتفادي االرتباك والخلل الذي قد يقع في حالة ترك أحد الموظفين لمنصبه الحساس مما
  يضطر المنظمة إلحالل غيره بصورة عشوائية مما ينعكس سلبا على األداء. وخرائط اإلحالل عبارة عن خطط احتمالية معدة مسبقا
  لمواجهة حاالت خلو المناصب الهامة والحساسة بالمنظمة وتوضح األشخاص المرشحين لشغلها، كما تفيد في التخطيط للمستقبل
  الوظيفي للعمال بناءا على معايير الصالحية. وتساعد على إعطاء صورة كاملة لفرص الترقية المتاحة. ويتطلب إعداد مثل هذه
  المحاضرة الثالثة: تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية د. نعيمة يحياوي
  16
  الخرائط تعاون مختلف المختصين في مختلف الدوائر حتى يتسنى ترشيح األسماء التي ستظهر في الخريطة على أن يكو ن ذلك في
  سرية تامة.
  .6 خرائط النمو الوظيفي: وفق لهذه الطريقة يتم تحديد المسارات الوظيفية المقترحة التي سيتدرج ضمنها العامل وينتقل ويرتقي حتى
  يصل إلى الوظائف العليا. وتفيد هذه الخريطة في التعرف على جوانب الخبرة والمهارات الواجب توفرها في الشخص أثناء التدرج
  الوظيفي وكذا سنوات الخبرة والتدريب.
  .7 معدل دوران العمال )تحليل ترك الخدمة(: يبين هذا المعدل نسبة العاملين الذين يتركون الخدمة ويسمح بالبحث عن أسباب ذلك.
  ويحسب هذا المعدل بالعالقة التالية:
  معدل دوران العمال = عدد العمال المغادرين خالل فترة معينة /متوسط العمال خالل الفترة
  وكلما ارتفع هذا المعدل كلما سبب توترا في قوة العمل. وبمعرفة أسباب ترك الخدمة يمكن للمنظمة اتخاذ التدابير الالزمة لتفادي ذلك
  مستقبال، فإذا كانت األسباب مرتبطة باألشخاص )عادة ما تكون معدالت الترك مرتفعة عند الفئات التالية: المعينين حديثا، النساء
  المتزوجات، األجانب، الذين يشتغلون بعيدا عن محل سكنهم( يتم تجنب من البداية تجنب توظيف هذه الفئات، أما إذا كانت األسباب
  خاصة بالمنظمة )كأجور منخفضة مقارنة بمنظمات منافسة، أو مزايا ممنوحة( وهذا يفسح المجال لدراسة سبل تجنبها مستقبال.
  خامسا: كيفية معالجة الفائض والعجز من العمالة:
  تقوم المنظمة بعدة عمليات وذلك بعد تقدير االحتياجات والمعروض من العمالة )الموارد البشرية( وذلك بإزالة الفروق بين
  المعروض منها و المطلوب منها وتعديلها.
  فعندما يكون العرض الداخلي للموارد البشرية أكبر من االحتياجات فالمنظمة لديها فائض في الموارد البشرية وفي حالة العكس أي أن
  العرض الداخلي ال يمكن المنظمة من تلبية احتياجاتها فهناك نقص في الموارد البشرية. وتمثل هذه الوضعيات عدم التوازن بين
  العرض و الطلب من الناحية الكمية يجب معالجته كما تكشف عن عدم التوازن من الناحية النوعية، وبذلك يجب االهتمام بتوافر
  المهارات و الكفاءات، المواصفات الشخصية بواسطة تقدير إذا ما كانت هذه األخيرة متوفرة بما يتناسب مع متطلبات الوظائف.
  ويمكن تخطيط الموارد البشرية بطريقة إستراتيجية تمكن المنظمة من تفادي هذه الفروق أو القضاء عليها وهناك تقنيات لمعالجة العجز
  أو الفائض في العمالة.
  .1 تقنيات معالجة الفائض في العمالة:
  تلجأ المنظمة في هذه الحالة إلى استخدام واحد أو أكثر من السياسات وحسب سوق العمالة في حالة الندرة وحالة الوفرة:
   حالة الندرة: كي ال تفرط المنظمة في عمالتها المؤهلة التي قد ال تجدها مستقبال فهي تضطر لتحمل تكاليفها وتعيد استخدامها إما
  بإعادة تأهيلها للقيام بأعمال أخرى قد تحتاجها مستقبال )بالتدريب(، أو االحتفاظ بها لمواجهة حاالت ترك الخدمة.
   حالة الوفرة: تلجأ المنظمة في هذه الحالة إلى التخلص من العمالة الزائدة بإحدى الطرق التالية:
  -اللجوء إلى سياسة إنهاء الخدمة مع منح تعويضات تمكنهم من ممارسة عمل آخر.
  -تشجيع التقاعد المبكر مع عدم إحالل العمالة المتقاعدة.
  -استخدام العمالة المؤقتة الرخيصة في بعض الوظائف.
  -إيجاد فرص عمل بديلة في منشآت أخرى تعاني عجزا في العمالة.
  .2 تقنيات معالجة العجز في العمالة:
  تلجأ المنظمة في هذه الحالة إلى واحد أو أكثر من البدائل التالية وحسب سوق العمالة في حالة الندرة وحالة الوفرة:
   حالة الندرة: تواجه المنظمة مشكال كبيرا في توفير وتغطية العجز في مثل هذه الحالة ولذا عليها اتباع إحدى الطرق التالية:
  -اللجوء إلى مصادر جديدة للتوظيف كالجامعات ومراكز التكوين المهني.
  -تخفيض شروط التوظيف وعدم التشدد في معايير الاختيار وتعويض ذلك بالتدريب.
  -استخدام عمالة مؤقتة.
  -زيادة فترة الخدمة أي إطالة سن التقاعد.
  -زيادة ساعات العمل خارج أوقات الدوام.
  -زيادة الأجور ومنح الحوافز التي تجذب العمالة؟
  -رفع مستوى زيادة إنتاجية الفرد دون زيادة عدد الأفراد وذلك بتطبيق برامج تدريبية مكثفة.
  -تكبير حجم الوظائف بزيادة مهامها وتكليف العامل بأدائها مما ينعكس على مستوى الإنتاجية.
  -إحالل التكنولوجيا مكان العمالة.
   حالة الوفرة: في مثل هذه الحالة ال تواجه المنظمة مشكال كبيرا في توفير وتغطية العجز ولذا عليها إتباع كافة مراحل االختيار
  والتعيين دون التنازل عن شروط التوظيف.
  المحاضرة الرابعة: التوظيف )االستقطاب، االختيار، التعيين( د. نعيمة يحياوي
  مقدمة:
  بمجرد ما تنتهي المنظمة من عملية تخطيط وتحديد احتياجاتها من الموارد البشرية تبدأ في عملية جذب أكبر عدد ممكن من
  المرشحين للوظائف الشاغرة بواسطة ما يسمى بالاستقطاب، ثم تختار أفضل العناصر من بين المرشحين وتسمى بعملية الاختيار لتبدأ
  بعد ذلك إجراءات التعيين.
  أوال: الاستقطاب:
  -1 ماهية االستقطاب: االستقطاب عبارة عن مجموعة من العمليات المختلفة للبحث عن المرشحين المالئمين لمأل الوظائف الشاغرة
  بالمنظمة، أو هو عملية جذب للعمالة لشغل الوظائف الشاغرة.
  -2 القائم بعملية االستقطاب: يوجد بالمنظمة قسم خاص بعملية التوظيف تابع إلدارة الموارد البشرية. يعمل به عدد من المتخصصين في
  اإلعالن عن الوظائف وجذب العمالة، إجراء المقابالت مع المترشحين وحتى مرحلة االختيار والتعيين ويشارك في هذه العملية
  المديرون التنفيذيون، وقد تسند العملية ككل لمكتب استشاري متخصص في جذب العمالة.
  يجب أن يكون المتخصصين في عملية التوظيف لمواصفات خاصة أثناء إدارة المقابالت والتي تعطي للمترشح من البداية انطباعا إما
  طيبا أو سيئا عن المنظمة وبالتالي يجب أن ال المنظمة ذو الخبرات التي تحتاجها بإعطاء نظرة سيئة عنها من خالل
  المتخصصين في عملية التوظيف، بل يجب أن يكونوا من ذوي المهارات في المقابالت الشخصية وأن يكونوا مدرسين على وسائل
  االتصال الشفوي.
  -3 مصادر االستقطاب: تنقسم هذه األخيرة إلى مصادر داخلية وأخرى خارجية.
  -1-3 المصادر الداخلية لالستقطاب: ويقصد بها الموارد البشرية المتاحة داخل المنظمة، ومن أهم هذه المصادر نذكر:
  • الترقية: ويستعمل هذا المصدر في حالة وجود مناصب لإلشراف أو القيادة ولهذا المصدر العديد من المزايا منها:


• تحفيز العاملين على رفع قدراتهم لغرض الترقية.


• رفع الروح المعنوية للعاملين من خالل شعورهم باألمان الوظيفي وأن المنظمة التي ينتمون إليها توفر لهم فرص الترقية في المستقبل


• تتوفر للمنظمة عمالة لها خبرات وال تحتاج إلى تدريب.
  • النقل الوظيفي ROTATION: وينشأ من هذا المصدر عندما ترغب المنظمة في تنويع خبرات عمالها وللقضاء على الجمود والركود
  في خبرات عمالها وكذلك عندما ال توجد هذه الخبرة في سوق العمل الخارجي.
  • مخزون المهارات INVENTORIES SKILLS: وجود مثل هذا المخزون يعطي للمنظمة صورة كاملة عن الوظائف )شاغليها( وتحديد
  االحتياجات كل وظيفة يسهل عملية توجيه المهارات الوظائف األساسية إما بالترقية أو بالنقل.
  • اإلعالن الداخلي: POSTING JOB: يتم اإلعالن عن الوظائف الشاغرة )خاصة منها تلك الموجودة في المستويات الدنيا( في لوحة
  اإلعالنات بالمنظمة ليقرأها العاملون بها، ثم لينشروها خارج المنظمة لذويهم وأصدقائهم من أجل أن يترشحوا ويتقدموا للوظيفة.
  • عن طريق الزمالء والمعارف واألصدقاء.
  تطلب المنظمة بواسطة هذا المصدر من عمالها أن يتصلوا بأصدقائهم الذين تتو فر فيهم شروط شغل تلك الوظيفة واغزائهم بااللتحاق
  بالعمل بالمنظمة.
  -2-3المصادر الخارجية: ويقصد بها الموارد البشرية المتاحة في سوق العمل وتنقسم بدورها إلى عدة مصادر منها:
  • التقدم المباشر للمنظمة: إذ يمكن للمنظمة أن تتحصل على ما تحتاجه من RH من خالل األفراد الذين يتقدمون لها مباشرة بطلبات
  الوظيفة وتقوم بدورها باالحتفاظ بهذه الطلبات وتصنيفها بحسب التخصصات، وتلجأ إليها كلما دعت الحاجة لذلك ويقوم باالتصال
  بأصحابها وتجري معهم اختبارات لالختيار.
  • الإعلان: تعلن المنظمة عن حاجتها من RH في وسائل مختلفة وبحسب أهمية الوظيفة:
  المحاضرة الرابعة: التوظيف )الاستقطاب، الاختيار، التعيين( د. نعيمة يحياوي


• ففي حالة أن الوظيفة ال تتطلب تخصصات نادرة فيكفي استعمال الإعلان في الصحف اليومية حتى يصل إلى أكبر عدد من الأفراد.


• أما في حالة الوظيفة التي تحتاج تخصصات نادرة فتلجأ إلى المجالات والدوريات المتخصصة حتى تضمن وصول الإعلان والحاجة
  إلى المهتمين بالأمر.


• أما في حالة الوظيفة التي ال تحتاج إلى خبرات فتلجأ إلى اإلعالن بواسطة الراديو والتلفزيون أو بواسطة مكبرات الصوت التي توضع
  فوق السيارات.
  • وكالات ومكاتب التوظيف: يوجد نوعان من المكاتب، حكومية وخاصة:


• الوكالات الحكومية: تتولى استقبال طلبات العمل للأفراد وتسجل بياناتهم من خبرة ومؤهلات وتخصصات...الخ وهي تقدم خدماتها
  مجانا وهي بمثابة حلقة وصل بين المنظمات وطالبي العمل. فكلما احتاجت منظمة لعامل تلجأ إلى هذه الوكالات التي تزودها بكافة
  البيانات حول طالبي العمل، لتختار بعد ذلك ما يناسبها.


• الوكالات الخاصة: عبارة عن مكاتب خاصة يديرها متخصصون في جذب واستقطاب العمالة، إذ تتلقى طلبات راغبي العمل
  وتصنيفها حسب التخصصات، الخبرات المؤهلات وتوجهه عند طلب إحدى المنظمات لتخصص معين. ويتولى هذه الوكالات عملية
  استقطاب العمالة بواسطة الإعلان بالصحف، المجالات المتخصصة.
  • المدارس والجامعات: تعد هذه الأخيرة من المصادر التي يمكن أن تحصل منها المنظمات على العمالة. وقد تقوم المنظمات بعقد
  قامة عالقات مع الجامعات أو الم اركز أو المعاهد لغرض جذب خريجيها للعمل بها

اتفاقيات وا . كما قد تقوم بعض المنظمات بتدريب
بعض الطالب خلال العطل بمقابل بسيط، وهذا يهيأ الأفراد للعمل وتكون مدربيه على أساليب وتكنولوجيا العمل. مما يخفض تكلفة
الاستقطاب من جهة والتدريب من جهة ثانية.
• النقابات العمالية: يلعب هذا المصدر دورا كبيرا خاصة في الدول الرأسمالية ويختص أكثر بالمستويات الدنيا من الوظائف.
إذ يتم الاتفاق بين المنظمة وهذه النقابات على أن يتم التعيين من بين أعضاء النقابة فقط.
• المنظمات المهنية: تتولى هذه المنظمات بتأهيل أعضائها للعمل في مجالات معينة من خلال تدريبهم ومنحهم إجازات وتراخيص
للعمل في المجال مثل : جمعيات المحاسبين والمراجعين وجمعيات الأحياء...
• الخدمة العسكرية: تلجأ بعض المنظمات إلى تعيين المجندين بالخدمة العسكرية بعد تسريحهم من الخدمة لمؤسسات النقل التي تستعين
بالقوات المسلحة عندما تكون بحاجة إلى سائقين أو بعض التخصصات التي ال توجد بالقوات المسلحة. الحراسة العسكرية.
• الأخذ بآراء الخبراء وأساتذة الجامعة: مثل هذا المصدر قائم على التوصيات التي يقدمها بعض الأفراد أو أساتذة بالجامعة موثوق في
آرائهم.
-4 أساليب الاستقطاب : يوجد العديد من الطرق لجذب العمالة نذكر منها:
1-4 الإعلان : يتوقف اختيار وسيلة الإعلان على نوع الوظيفة المطلوب شغلها، وهذا يتطلب من مدير RH أن يعلن عن الوظيفة
أن يقوم بما يلي :

• دراسة متطلبات الوظيفة )المؤهلات، الخبرة، التخصص...(


• اختيار الوسيلة المناسبة لهذه الوظيفة حتى تصل إلى أكبر عدد ممن يهمه األمر


• تحديد عناصر الجذب في الوظيفة كالمرتب، ظروف العمل، المزايا...


• أن يحدد أسلوب استقبال المتقدمين للوظيفة )شخصيا، بالبريد، التلفون(


• أن يذكر ملخصا للوصف العام للوظيفة.
  وتصنف وسائل االعالن إلى نوعين : داخلية وأخرى خارجية
  • وسائل االعالن الداخلية : تتمثل في الملصقات واالعالنات في لوحات االعالن بالمنظمة وتوضع في أماكن التي يمر بها أكبر عدد
  من العاملين حتى يراها ويتولى هؤالء العمال نشرها خارج المنظمة ألصدقائهم ومعارفهم وتتعلق هذه االعالنات خاصة بالوظائف في
  المستويات الدنيا والتي ال تتطلب مؤهالت علمية كعمال النظافة مثال.
  • وسائل االعالن الخارجية:


• الراديو والتلفزيون: هاتان الوسيلتان تصل إلى معظم أفراد المجتمع وغالبا ما تلجأ إليها المنظمات الجديدة والتي تحتاج إلى أكبر عدد
  من العمالة.
  2-4 المستقطبين المحترفين : يوجد متخصصين في عمليات االستقطاب خارج المنظمة تتوافر لديهم معلومات كاملة عن أهم األفراد
  في كل مهمة وتخصص ولديهم كل البيانات الخاصة بهؤالء األفراد. وفي حالة احتياج المنظمة لتخصص معين فإنها تلجأ إلى هؤالء
  المستقطبين للبحث واستقطاب العمالة التي تتوافر فيه هذه الصفات. ويقوم هؤالء المستقطبون بدورهم باالتصال بهؤالء األفراد إما هاتفيا
  أو عن طريق أصدقائهم ومعارفهم وأعزائهم لاللتحاق بالوظيفة.
  -3-4 دعوة المتقدمين لزيارة المنظمة: تقوم بعض المنظمات بجذب العمالة إليها من خالل التعريف بنفسها والمزايا التي تمنحها
  للعاملين مما يخلق رغبة داخل األفراد من ذوي التخصصات لاللتحاق بالعمل بها، وتلجأ في ذلك إلى وسائل متعددة منها:


• دعوة فئات معينة لزيارتها.


• عقد مؤتمرات علمية على نفقتها في مجال معين ويهمها


• إقامة معارض أو احتفال يجمع بين متخصصين معينين
  -4-4 التدريب الصيفي: عند إجراء طلبة المراكز والمدارس والمعاهد لدورات تدريبية في المنظمة فإن هذه األخيرة تتعرف على قدراتهم
  ومهاراتهم، وهم بدورهم يتعرفون على أسلوب العمل والمزايا التي يتمتع بها من يعمل بالمنظمة وهذا يخلق الرغبة لدى الطرفين في
  جذب وااللتحاق بالعمل بها.
  -5-4 زيارة المدارس والجامعات: ترسل بعض المنظمات مدرسين إلى هذه المارس والجامعات للتعر ف على الطلبة الذين هم في طور
  النهائي لتتعرف عليهم وتعرفهم بالمنظمة ومزايا العمل بها ومحاولة جذبهم لاللتحاق بها.
  ثانيا: االختيار والتعيين:
  -1 ماهية االختيار: يتمثل االختيار في مجموعة العمليات النتقاء أفضل المرشحين للوظيفة )أي الفرد الذي تتوفر فيه متطلبات الوظيفة
  أكثر من غيره(.
  -2 من يقوم باالختيار؟ يتولى هذه العملية مجموعة من الجهات مدير RHوالمدراء التنفيذيون.
  -3 معايير االختيار: تتمثل معايير االختيار في تلك المواصفات والخصائص الواجب توافرها في المترشح للوظيفة وهذه المواصفات غالبا
  ما يتم تحديدها من عملية تحليل الوظائف من أجل الحصول على مستويات عالية من األداء.
  وتتمثل المعايير خاصة في المستوى التعليمي، الخبرة، الصفات الجسمانية، الصفات الشخصية، المعرفة السابقة بالشخص المرشح
  للوظيفة.
  1-3 مستوى التعليم: تتطلب كل وظيفة مستوى معين من التعليم، وهذا يجعل المنظمة تحدد هذا المستوى في مرحلة االعالن وقد
  يتطلب األمر تخصص معين وجهة تخرج معين وتقدير معين. ويعتبر مستوى التعليم مؤشرا للقدرات الحالية للفرد.
  -2-3الخبرة: تفضل المنظمات األفراد ذوي الخبرة الواسعة بالعمل حتى تجعل ممارسة العمل أكثر بسهولة لطالب الوظيفة، كما تمثل
  الخبرة مؤشرا إلمكانية نجاح الفرد في عمله مستقبال.
  -3-3 الصفات البدنية : تتطلب كل وظيفة صفات جسمية معينة منها ما يتطلب الطول وأخرى قوة عضالت وثالثة صفات جمالية
  وأناقة )فنادق، طيران، سياحة( وأخرى تفضل الرجال نتيجة لقسوة ظروف العمل والتي ال تتحملها النساء. ومنه و عند تحديد الصفات
  البدنية فإن المنظمة تستند في تحديد هذا المعيار على صفات األفراد القائمين بالعمل حاليا والذين يتميزون بمستوى أداء عال.
  -4-3 الصفات الشخصية: من الشخصيات التي تلعب دورا مؤثرا في اختيار األفراد نذكر:


• الحالة االجتماعية: وكلما كان الفرد متزوجا فإنه مستقل نفسيا واحتماالت تركه للوظيفة قليلة على عكس األعزب.


• السن: فبعض المنظمات تفضل ذوي األعمار المتوسطة على اعتبار أنهم أكثر استقرارا وأعلى إنتاجية غير أن هذا ليس من المسلمات
  في حين تفضل منظمات أخرى الشباب حديثي التخرج على اعتبار أن تدريبهم وتعليمهم وقيادتهم سهل مقارنة بالصنف األول.


• الحالة النفسية : هناك بعض الوظائف التي تتطلب أن يكون شاغلها اجتماعيا منبسطا ال انطوائيا ومنعزل كالعالقات العامة، االستقبال
  ورجال البيع.
  -5-3 المعرفة المسبقة بالشخص: عندما يتقدم أحد األفراد للوظيفة وتم تزكيته من طرف المعارف، األصدقاء أو األشخاص الموثوق
  فيهم المثل أن فرصته أفض من غيره.
  واتباع خطوات الختيار المرشحين.
  -4 إجراءات االختيار: تتطلب عملية االختيار القيام بإجراءات
  -2-4 المقابلة المبدئية: تلعب هذه األخيرة بمثابة الخطة األولى التي يلتقي فيها المترشح بصاحب العمل )أو من جملته( يتعرف فيها
  هذا األخير على المتقدم من حيث مؤهله، خبراته وتعد هذه المرحلة مرحلة تصفية لكل من ال تتوفر فيه شروط الوظيفة. والباقي
  ينتقل إلى المرحلة الموالية من االختيار.
  -2-4 طلب التوظف: في هذه المرحلة يقوم المترشح بتقديم كافة البيانات المطلوبة منه في نموذج الطلب الذي تقدمه له المنظمة
  والذي )يحتوي بيانات شخصية كالسن، الحالة ، محل السكن، الهاتف، مستوى التعليم، الخبرات السابقة، المجاالت التي عمل بها،
  الحالة الصحية الهويات واالهتمامات األخرى، وهذا كله من أجل التعريف بنفسه للمنظمة(.
  ويجب أن يكون نموذج الطلب مقدما بشكل يسمح للمترشح أن معلومات صادقة و ال يمكن معه التدليس أو الغش في نقل المعلومة
  كما يجب أن يحدد فيه العناصر أوزانا تسمح باالختبار مثال 07 المؤهل العلمي، 27 للخبرة، المظهر 17 .
  -3-4 االختبارات: يهدف هذا االجراء إلى معرفة قدرات الفرد وصفاته الشخصية، لما يسمح بالتنبؤ باالداء المستقبلي لألفراد، غير أنه
  ال يمكن اعتماده كوسيلة وحيدة في االختيار والحكم على المترشح.
  ويوجد أنواع عديدة من االختبارت


• شفوية


• كتابية


• محاكاة للوظيفة )مثال يطلب لمترشح لوصفه محاسب عمل بعض القيود المحاسبة للمنظمة(.


• اختبارات نفسية وشخصية : والهدف منها قياس الخصائص التي تميز المترشح عن غيره مثل االتزان االنفعالي، العالقات، الميول،
  القيم....


• اختبارات القدرات الذهنية: وتقيس المعارف والمهارات، سرعة اإلدراك، الفهم اللغوي، العددي، الطالقة، سرعة االستنباط. ونسمى كذلك
  باختبار الذكاء.


• اختبارات الداء: تستعمل هذه االختبارات أكثر في األعمال المهنية لمعرفة قدرات المترشح في أداء الوظيفة كأن يطلب منه أن يؤدي
  عينة صغيرة من العمل ويصعب استعمال هذا االختبار في األعمال االدارية.


• اختبارات سرعة االستجابة: وفقا لهذا االختبار يوضع المترشح في موقف معين أو ينظر الى استجابة لهذا الموقف )مثال يخضع
  الختبار كشف الكذب في وظائف رجال الشرطة غير أن هذا االختبار غير محبذ ألن ذلك بمثابة تعدي على حريات وخصوصيات
  األفراد.


• اختبارات القيم واالتجاهات: والهدف منها الكشف عن االتجاهات النفسية كاألمانة وقيم العمل. ويجب أن يكون االختبار بشروط تضمن
  نجاحه واختيار األفراد كالنزاهة والمصداقية، عدم التحيز لفئات معينة...
  -4-4 المقابالت: بعد اجراء االختبارات يتم تصفية المترشحين واستبعاد كل يسقط في االختبار ويتقدم الباقي للمقابالت الشخصية التي
  تهدف إلى الحكم عن قرب على مدى صالحية المترشح واختبار أكثرهم توافقا مع شروط ومواصفات شغل الوظيفة.
  في هذه المرحلة يقع التفاعل المشترك بين المترشح ومن يمثل المنظمة ويتم استكشاف نقاط وأمور لم تكن واضحة في المراحل السابقة.
  وتنقسم المقابالت إلى أنواع منها:


• المقابلة الفردية بين المترشح ومن يمثل المنظمة


• المقابلة الجماعية وتسمح هذه المقابلة بمقارنة اجابة المترشح عن سؤال يطرحه ممثل المنظمة بإجابات لباقي المترشحين.


• مقابالت مخططة من حيث األسئلة التي ستطرح على المترشح وحساب ردود أفعاله.


• مقابالت غير مخططة في هذا النوع من المقابالت يحدد المجال أو المواضيع دون تحديد لألسئلة حيث يكون الحديث بين الطرفين
  وديا.


• مقابالت مختلطة: وهي مزيج بين المقابالت المخططة وغي المخططة.


• مقابالت حل المشاكل: يتم في هذا النوع من المقابالت طرح بعض المشاكل التي قد يواجهها المترشح عند أدائه للوظيفة ويطلب منه
  نصور الحلول التي يراها مناسبة لحلها، وهذا يعطي مجاال على صفات وقدرات المترشح في حل المشاكل.


• مقابالت الضغوط: يتم الكشف في هذا النوع من المقابالت على قدرة تحمل المترشح لضغوط العمل )خاصة المناصب التي تتضمن
  قدرا من الضغوط( ينصح بالقائم بالمقابلة أن يعد أسئلة مسبقة وأن ال يتحيز لشخص ما بسبب هندامه، أو شكله أو جنسه أو بلده وأن
  يشجع المترشح على الحديث وأن يحسن االستماع اليه وأن ينبهه إلى طريقة حديثه وجلوسه وحركاته...الخ
  5-4 مراجعة التوصيات والمزكين: عند تزكية مترشح معين فعلى المنظمة أن ترجع إلى من زكاه )سواء معارف أو شركة كان يعمل
  بها المتقدم سابقا( وذلك من أجل تقييمه ويتم ذلك بواسطة خطاب ترسله المنظمة تضم مجموعة من األسئلة المستفسرة عن المترشح أو
  المقابلة الشخصية للمزكي.
  -6-4 الكشف الطبي: والهدف من ذلك التأكد من صحة المترشح وصالحيته للقيام بالعمل ويتم ذلك بواسطة ملف صحي كامل.
  و بعد هذه المرحلة يصدر قرار التعيين.
  I- العائد والتكلفة من وظيفة االستقطاب واالختبار:
  -1 التكلفة: تحتاج هذه العمليات الكثير من التكاليف منها:


• تكلفة مراجعة مواصفات شاغل الوظيفة


• تكلفة االعالن عن الوظيفة


• تكلفة تصميم واصدار طلبات التوظيف


• تكلفة المراسالت واالتصاالت بالمترشحين


• تكلفة وكاالت التوظيف


• تكلفة االختبارات


• تكلفة المقابالت


• تكلفة االجراءات الخاصة بالتعيين
  ونظريا يمكن أن جزءا من تكلفة هذه العمليات تتمثل في اختيار أشخاص غير أكفاء أو تكلفة الفرصة الضائعة ألشخاص أكفاء لم يتم
  اختيارهم.
  -2 العائد: يتمثل في حسن أداء المترشح وتحسين أداء الوظيفة.